ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن- قسمت …

Ahn, H, (2001), “Applying the Balanced Scorecard Concept: An Experience Report”, Journal of Long Range Planning.
Conti, T, (1997), “Organizational Self-Assessment”, UK Chapman & Hall
Creelman, J, Makhijani, N, (2005), “Mastering Business in Asia: Succession with Balanced Scorecard”, John Wiley & Sons Asia.
Creelman, J, Makhijani, N (2008), “How leading organizations successfully implement corporate strategy with the balanced scorecard”, The OTI Thought Leadership Series
Davis, S, Albright, T, (2004), “An Investigation of the Effect of Balanced Scorecard Implementation on Financial Performance”, Management Accounting Research, vol 15
Hoque, Z, James, W, (2000), “Linking balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on organizational performance”, Journal of Management Accounting Research.
Huang, H, C, (2009), “A balance scorecard perspective ,Exepert system with application, Desining a knowledge-based system for strategic planning”, vol 36, pp 204-218
Ittner, C, Larcker, D, Randall, T, (2003), “Performance implications of strategic performance measurement in financial services Firms”, Journal of Accounting, Organizations and Society.
Kaplan, R, S, Norton, D, P, (1992), “The Balanced scorecard: Measures that Drive performance”, Harvard Business Review, pp 71-79
Kaplan, R, S, (1994) ”Devising Balanced Scorecard Matched To Business Strege”, Planning Review
Kaplan, R, S, Norton, D, P, (1996), “Using the Balanced Scorecard as a strategic management system”, Journal:Harvard Business Review.
Kaplan, R, S, Norton, D, P, (2004), “The strategy – focused organization: how balanced scorecard companiesk”, Harvard Business Review, vol82, pp121-137
Kersens,V, D, Rongelen, I, C, Nixon, W, A, Pearson, A, w, (2000), “Performance Measurment in Industrial R&D”, in international journal of Management Reviews, vol2, No 2, pp 111-144
Leung, L, C, Lam, K, C, Cao, D, (2006), “Implementing the Balanced Scorecard Using the Analytic Hierarchy Process & the Analytic Network Process”, Journal of the Operational Research Society, vol 57, pp682-691
Malina, M, Selto, F, (2001), “Communicating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard”, Journal of Management Accounting Research
Marr, B, Schiuma, G, (2003), “Business performance measurement: past, present and future”, Management Decision,vol 41, pp 680-687
Medori, D, Steeple, D, (2000), “A framework for auditing and enhancing performance measurement systems”, International Journal of Operations & Production management, Vol20, No5, pp 520-533
Mikalsen, K, H, (2003), “Balanced score card as strategic management tool: The case of Seagull as”, Masters Thesis in information and communication technology university college grimstad
Milis, K, Mercken, R (2004), “The use of the balanced scorecard for the evaluation of formation and communication technology projects”, International journal of project management, Vol 22, pp87-97
Nair, M, (2004), “Essentials of Balanced Scorecard”, New York: Wiley & Sons Hill Books
Niven, P, R,(2003), “Balanced Scorecard Step-by-Step for Government and Nonprofit Agencies” NewYork: John Wile
Olve, N, G, Sjostrand, A, (2002), “The Balanced Scorecard”, Capstone Publishing,
United Kingdom.
Osama, A, (2006), “Multi Attribute Strategy and Performance Architectures in D&D the Case of the Balanced Score Card”, Doctoral Thesis in public policy analysis at the Pardee RAND Graduate school
Poister T, H, (2003), “Measuring Performance in Public and Nonprofit Organizations”, by John Wiley & Sons, Inc
Putu, Ni, Mimba, SH, Helden, G, (2007), “Public sector performance measurement in developing countries: A literature review and research agenda”, Journal of Accounting & Organizational Change, Vol 3, No 3,pp 192-208
Rouse, P, Putteril, M, Ryan, D, (2002), “Integrated Performance Measurement Design: Insights from an Application in Aircraft Maintenance”, Management Accounting Research, Vol 13, pp 229-248
Sharma, K, M, Rajat, B, (2007), “An Integrated BSC-AHP Approach for Supply Cchain Management Evaluation”, Measuring Business Excellence, Vol 11,pp57-68
Simons, R, (2000) , “Performance Measurement and Control Systems for mplementing Strategy”, Prentice Hall Inc, United States of Americ
Soner, S, Semih, Ö, Umut, T, (2004). “Evaluation and Selection of R&D Projects Using an Integrated BSC-DEA Methodology”, 35thInternational Conference on Computers and Industrial Engineering.
Speckpacher, G, Bischof, J, Pfeiffer, T, (2003), “A Descriptive Analysis on the Implementation of Balanced Scorecard in German-Speaking Countries”, Management Accounting Research, Vol 1, pp361-387
Tangen, S, (2004), “Professional practice performance measurement: from philosophy to practice” , International Journal of Productivity and performance Management, Vol53, No8, pp726-737
Wongrassam, Gardiner, P, D, Simmons, J, E, L, (2003), “Performance Measurement Tools: The Balanced Scorecard And The EFQM Excellence Model” , Journal of Measuring Business Excellence, vol 7, pp14-29
Ward, J, A, (1996), “Measurement management, What You Measure Is What You Get”, Information Systems Management,vol 13, pp59-61
Ziegenfuss, D, E, (2000), “Developing an Internal Auditing Department Balanced Scorecard”, Managerial Auditing Journal, Vol 15, No 2, pp12-19
ضمائم
فهرست ضمائم

ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن- قسمت ۷

محیط زیست- جامعه
ایمنی و بهداشت- استخدام
ارزش قابل ارائه به مشتری
استراتژی بهرهوری
استراتژی رشد
منبع: ارزیابی برنامه ملی فناوری نانو ایران با کارت امتیازی متوازن و تبیین جایگاه سرمایه اجتماعی به عنوان حلقه مفقوده نظام ملی نوآوری، قاضی نوری و توسلیزاده، (۱۳۸۷)
۲-۲-۳ نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی
حوزه اندازهگیری عملکرد بخش دولتی مهم است زیرا اثر بالقوهای در عملکرد سازمانی دارد. عملکرد سازمانی خوب در اثربخشی(برحسب حجم و کیفیت) و کارایی(در تامین خدمات و کالاهای عمومی) سازمانهای بخش دولتی تاثیر دارد.(پوتونی و همکاران[۱۶]، ۲۰۰۷) تمایل به اندازهگیری عملکرد در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی به دلیل افزایش تقاضا برای پاسخگویی یک بخش به هیات دولت، رسانهها و عموم مردم و نیز رشد تعهد مدیران و سازمانهای یک بخش نسبت به تمرکز روی نتایج عملکرد میباشد. همچنین کلیه ذینفعان در دولت نیاز به استفاده موثر از معیارهای عملکرد در بهبود مدیریت و تصمیمگیری، عملکرد و پاسخگویی دارند. (پویستر[۱۷]،۲۰۰۳) کیفیت و اثر بخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامههای توسعه و کامیابی و رفاه ملتهاست. بالا بودن هزینه سازمانهای دولتی برای ارائه خدمات و تامین این هزینهها از منابع عمومی که روزبهروز محدودتر میشود دولتها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمانهای دولتی را مورد توجه قرار دهند. (جعفری اسکندری و همکاران،۱۳۸۹) از طرفی چون هدف سازمانهای دولتی و خدماتی کسب جایگاه مناسب با جلب رضایت مشتریان میباشد، لذا این موضوع قابل بررسی است که با کارت امتیازی متوازن میتوان عوامل کلیدی عملکرد سازمانهای خدماتی شامل کیفیت خدمات، ارزش خدمات، هزینه سازمان، تعرفه مناسب، زمان خدمات، رسیدگی شکایات، اطلاعرسانی به موقع، حمایت مشتریان و رضایت پرسنل را دقیقتر ارزیابی کرد.(فقهی فرهمند، ۱۳۸۸) اما برنامههای دولت و سازمانهای وابسته به آن، تفاوتهای چشمگیری با استراتژیهای بخش خصوصی دارند. به عنوان مثال در اغلب این برنامهها، نمیتوان وجه مالی را در بالای سلسه مراتب نقشه استراتژی قرار داد، زیرا سودآوری هدف اولیه سازمانهای دولتی نیست؛ بنابراین کارت امتیازی متوازن در آنها دچار مشکل میشود.(نیون[۱۸]، ۲۰۰۳) در حقیقت دستگاههای دولتی و غیرانتفاعی میبایست یک هدف فراگیر را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند که نماینده هدف بلند مدت آنها باشد. سپس اهداف درون روش را می توان در جهت تحقق چنین هدف سطح بالایی تطبیق داد. برای یک شرکت بخش خصوصی، سنجههای مالی نشان دهنده حسابدهی در مقابل صاحبان سهام است، در حالیکه در یک دستگاه غیرانتفاعی یا دولتی، سنجههای مالی شاخصهای مربوط و مناسباند تا نشان دهند که آیا دستگاه مورد نظر ماموریت خود را انجام می دهد یا نه. ماموریت دستگاه میبایست در بالاترین سطح ارزیابی متوازن آن نشان داده شود و مورد ارزیابی قرار گیرد. قرار دادن یک هدف فراگیر در مدل ارزیابی متوازن یک دستگاه دولتی یا غیرانتفاعی، ماموریت بلند مدت سازمان را به روشنی منتقل میسازد. (کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶) نمودار۲-۴ نحوه سازگار کردن چارچوب روش ارزیابی متوازن را برای سازمانهای غیرانتفاعی و دولتی نشان میدهد.
نمودار۲-۴: سازگار کردن چارچوب روش ارزیابی متوازن برای سازمانهای غیرانتفاعی و دولتی
برای تحقق چشم انداز مورد نظر، کارکنان چگونه باید فرا گیرند، ارتباط برقرار کنند و با یکدیگر کار کنند؟
اگر موفق شدیم، از دیدگاه تامین کنندگان مالی خود چگونه به نظر برسیم؟
برای تحقق چشم اندازمان باید از نظر مشتریانمان چگونه به نظر برسیم؟
برای کسب رضایت مشتریان و تامین کنندگان مالی و برای انجام ماموریت خود در چه فرایندهایی باید برتری داشته باشیم؟
ماموریت
منبع: سازمان استراتژی محور، کاپلان، نورتون، ترجمه بختیاری، (۱۳۸۶)
۲-۳ پیشینه تجربی
۲-۳-۱ پیشینه تجربی خارجی
در خصوص ارزیابی عملکرد سازمانهای مختلف با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن تحقیقات متعددی در کشورهای مختلف انجام شده که نشان داده کارت امتیازی متوازن، روش مناسبی جهت تعیین شاخصهای ارزیابی عملکرد میباشد، در این بخش به اختصار به چند مورد اشاره می شود.
هوک و جیمز[۱۹](۲۰۰۰) پژوهشی را تحت عنوان” ارتباط معیارهای کارت امتیازی متوازن با اندازه و فاکتورهای بازار و تاثیر آن بر عملکرد سازمان” در شرکتهای تولیدی استرالیا انجام دادند و بهکارگیری معیارهای مرسوم ارزیابی متوازن را در این شرکتها مورد بررسی قرار دادند. هدف این پژوهش بررسی رابطه بکارگیری ارزیابی متوازن با اندازه سازمان، چرخه عمر محصول، اقتدار بازار و عملکرد سازمانی بود. نتایج پژوهش آنان حاکی از ارتباط مثبت بین کاربرد معیارهای مرسوم ارزیابی متوازن و عملکرد بهتر بود. گرچه بر اساس پژوهش آنان، معیارهای عملکرد غیر مالی نقش بیشتری در بهبود شرکتها داشت.
زیگنفوس[۲۰](۲۰۰۰) استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن را جهت انتخاب شاخصهای عملکرد در حوزههای بازررسی ممیزی داخلی در مقال

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.

ه ای تحت عنوان” تدوین کارت امتیازی متوازن بخش حسابرسی داخلی” نشان داده است.
مالنا و سلتو[۲۱] (۲۰۰۱) در تحقیقی با عنوان” استراتژی کنترل و ارتباط: مطالعه تجربی اثربخشی کارت امتیازی متوازن” اثربخشی ارزیابی متوازن در انتقال اهداف راهبرد را ارزیابی کردند، بر اساس پژوهش آنان، به کارگیری کارت امتیازی متوازن به بهبود عملکرد سازمانها منجر شده است.
اسپکبیچر[۲۲] و همکاران(۲۰۰۳) تحقیقات سیستماتیکی را بر اساس مدارک موجود بر پایه مفهوم کارت امتیازی متوازن در کشورهای آلمانی زبان با عنوان” تحلیل توصیفی کارت امتیازی متوازن در کشورهای آلمانی زبان” تهیه و ارائه کردهاند.
روس[۲۳] و همکاران (۲۰۰۲) در پژوهشی با عنوان” مدل ترکیبی ارزیابی عملکرد: شواهدی از کاربرد آن در مراکز هواپیمایی” ابزارهای تحلیلی عملکرد و چارچوبهای مورد استفاده برای پشتیبانی مدیریت تغییر در قسمت تعمیرات و نگهداری هواپیما را به وسیله روش BSC-DEA شرح دادهاند.
ایتنر و همکاران[۲۴] (۲۰۰۳) در پژوهش خود با عنوان” کاربردهای ارزیابی عملکرد استراتژیک در شرکتهای خدمات مالی” نتایجی متفاوت با پژوهشهای قبلی را گزارش کردند و مدعی شدند میان به کارگیری ارزیابی متوازن و عملکرد مالی، رابطه منفی وجود دارد. این مطالعه در مورد صنعت خدمات مالی انجام گرفته بود. همچنین در پژوهش آنان، بیش از ۷۵ درصد شرکتها اعلام کرده بودند که به رو شهای ارزیابی غیر مالی اعتماد ندارند.
دیویس و آلبرایت[۲۵](۲۰۰۴) پژوهشی با موضوع تاثیر پیادهسازی ارزیابی متوازن بر عملکرد شرکتها تحت عنوان”بررسی تاثیر بهکارگیری کارت امتیازی متوازن در عملکرد مالی” در یک بانک آمریکایی انجام دادند. آنان ارزیابی متوازن را در چهار شعبه از بانک پیاده کردند و پس از دو سال نتایج شاخصهای این چهار شعبه را با چهار شعبهای که هنوز برای ارزیابی عملکرد، رو شهای سنتی را به کار میبردند، مقایسه کردند. آنان دریافتند که بین پیادهسازی و بهکارگیری ارزیابی متوازن و بهبود عملکرد این شعبهها رابطه معناداری وجود دارد.
سونر[۲۶] و همکاران (۲۰۰۴) نیز مقالهای را تحت عنوان” ارزیابی و انتخاب پروژههای تحقیق و توسعه با استفاده از مدل ترکیبی”BSC-DEA ارزیابی و انتخاب پروژههای تحقیق و توسعه با استفاده از روش تجمیعی BSC-DEA را در سی و پنجمین کنفرانس بین المللی کامپیوتر و مهندسی صنایع ارایه نمودند. در این مقاله، ابتدا میزان عملکرد پروژههای یک شرکت بزرگ اتومبیل در بخش تحقیق و توسعه با استفاده از کارت امتیازی متوازن محاسبه و سپس میزان کارایی پروژهها با استفاده از روش تحلیل پوششی دادهها محاسبه میگردند و نهایتاً پروژههایی با حداکثر راندمان، با استفاده از روش BSC-DEA انتخاب میشوند.
در تحقیق دیگری که به منظور تحقق رسالت سازمان با بکارگیری رویکردی تلفیقی با تعیین استراتژیها و تدوین نقشه استراتژی بر اساس الگوی کارت امتیازی متوازن انجام شده است، تلفیق مدل برایسون در شناسایی مسائل استراتژیک و الگوی نقشه استراتژی اقدامات برای تحقق چشمانداز سازمان انتخاب و طرح ریزی گردید (گریفین، مورهد،۱۳۷۴).
همچنین در تحقیقی، که در سال ۲۰۰۹ توسط هوانگ[۲۷] با عنوان”دورنمای کارت امتیازی متوازن، طراحی سیستمی با کاربرد مبتنی بر دانش برای برنامهریزی استراتژیک” انجام شده است یک سیستم هوشمند مبتنی بر دانش جهت برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده تا استراتژیهای ثابت را بر مبنای چشمانداز BSC پایهگذاری و یا انتخاب نماید. کارت امتیازی متوازن مبتنی بر دانش هوشمند جهت توسعه یک سیستم برنامه ریزی استراتژیک برای پیاده سازی سیستم های تجاری جهت رفع نیازهایشان طراحی شده است.
کرسنس و همکاران[۲۸] (۲۰۰۰) در پژوهشی تحت عنوان “ارزیابی عملکرد در واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی” برای اندازهگیری و ارزیابی عملکرد تحقیق و توسعه از کارت امتیازی متوازن استفاده کرده اما برای انجام این کار ابعاد کارت را هیچگونه تغییر ندادهاند. این موضوع به وسیله افراد دیگری نیز مورد تایید قرار گرفته است. به عنوان مثال اسامه[۲۹] (۲۰۰۶) نیز در پایان نامه خود تحت عنوان “استراتژی چند وجهی و معماری عملکرد در تحقیق و توسعه با استفاده از کارت امتیازی متوازن” از همین مدل استفاده کرده است.
میکالسن[۳۰](۲۰۰۳) در تجربه خود در به کارگیری کارت امتیازی متوازن برای استراتژی تکنولوژی، از همان کارت کاپلان و نورتون استفاده کرده و تجربه خود را در مقاله ای تحت عنوان” کارت امتیازی متوازن، ابزاری برای مدیریت استراتژی” منتشر کرده که در آن به اجرا و ارزیابی استراتژی تکنولوژی شرکت سی گال[۳۱] پرداخته است.
درسال۲۰۰۴، موسسه IOMA گزارشی را در مورد سازمانهای استفاده کننده از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد منتشر کرد که بر آن اساس تقریبا ۷۰ درصد این شرکتها قادر به پیادهسازی این سیستم در سازمان خود
نبودهاند و دچار شکست گردیدهاند.(لیونگ و همکاران[۳۲]، ۲۰۰۶) نیر[۳۳] در گزارشی در سال ۲۰۰۴ پنج فاکتور اساسی برای پیادهسازی یک سیستم موفق کارت امتیازی متوازن را به شرح زیر معرفی نموده است: ( شارما[۳۴] و همکاران، ۲۰۰۷)
شناخت کامل و جامع از سازمان
آشنایی با روند پیادهسازی کارت امتیازی متوازن
نحوه پیادهسازی نقشه مسیر سازمان
در نظر گرفتن کارت امتیازی متوازن به عنوان یک پروژه سازمانی
اتصال وجوه کارت امتیازی به صورت اصولی و منطقی
کریلمن و ماخیجان(۲۰۰۸) در پژوهشی تحت عنوان” نحوه دستیابی به موفقیت در استراتژی واحد سازمان از طریق کارت امتیازی متوازن” به منافعی که استفاده از کارت امتیازی متوازن در یک واحد کسب وکار تجاری در هند داشته است، اشاره می کنند و معتقدند که این واحد کسب و کار توانستهاست از راه پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، منافع پایدار خود را تضمین کند. همچنین در مقاله دیگری که در سال ۲۰۰۵ تحت عنوان” کسب و کار اصلی در آسیا: موفقیت از طریق کارت امتیازی متوازن” از چند شرکت بزرگ در نقاط مختلف جهان که با استفاده از کارت امتیازی متوازن به موفقیتهای چشمگیری دست یافتهاند اشاره میکنند، از جمله این شرکتها شرکت نروژی نفت و گاز “استیتوهیدرو”[۳۵] میباشد که از اواسط دهه ۱۹۹۰ ، کامیابی خود را با استفاده از کارت امتیازی متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهای بزرگ دنیا از نظر سرمایه بازار است. همچنین “ای- لندگروپ”[۳۶] از زمانی که اجرای کارت امتیازی متوازن را آغاز کرد یکی از موفق‌ترین سازمانهای کره‌ جنوبی شد. این شرکت در زمینه مُد فعالیت میکند و در کره، بزرگترین شرکت است. کلید موفقیت شرکت، پیاده‌سازی موفق استراتژی‌های نام تجاری با استفاده از کارت امتیازی متوازن بوده است.

دسترسی به منابع مقالات : ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن- قسمت ۸

۲-۳-۲ پیشینه تجربی داخلی
ارزیابی عملکرد سازمانها براساس مدل کارت امتیازی متوازن از جمله موضوعاتی است که مورد توجه پژوهشگران داخلی نیز بوده و تحقیقات متعددی در این زمینه انجام یافته که از جمله این تحقیقات می توان به موارد زیر اشاره نمود:
قاسمی و احمدی( ۱۳۹۲) در پژوهشی با عنوان” ارزیابی مؤسسات آموزش عالی با کمک کارت امتیازی متوازن و روشهای تصمیمگیری چند معیاره گروهی” با هدف توسعه مدلی در قالب کارت امتیازی متوازن و روشهای تصمیمگیری چند معیاره در جهت ارزیابی دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی، افزایش رضایت ذینفعان، و ارتقای ابعاد چهارگانه در داخل سازمان به شکلی کارا و اثربخش به شناسایی و تعیین مهمترین معیارهای ارزیابی مؤسسات آموزش عالی و ارایه مدلی جهت رتبهبندی این موسسات پرداختهاند. نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که در مؤسسات آموزش عالی مهمترین معیارها افزایش درآمد، شهرت و میزان قبولی در مقاطع تحصیلی بالاتر میباشد.
مظلومی و کشوری فینی (۱۳۹۰) در پژوهشی تحت عنوان “بهینهسازی ارزیابی عملکرد صنعت بیمه با استفاده از روش تلفیقی مدل تعالی سازمانی و کارت امتیازی متوازن” به این نتیجه رسیدهاند که می توان از کارت امتیازی متوازن با شاخصهایی که متشکل از زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی است به عنوان مدلی بهینه جهت ارزیابی عملکرد صنعت بیمه استفاده کرد. چرا که با توجه به نیاز به استفاده از روشهای نوین مدیریتی به خصوص در زمینه اندازهگیری عملکرد، سازمانها میتوانند از تلفیق مدلهای مذکور استفاده کنند تا بتوانند از مزایای هر دو مدل بهرهمند گردند.
صلواتی و همکاران(۱۳۹۰) در پژوهشی با عنوان” ارزیابی عملکرد امور مالیاتی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن” عملکرد امور مالیاتی شهرستان سنندج را بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار داده و اشاره میکنند که هرچند پژوهشهای متعدد نشان میدهد که روش ارزیابی متوازن برای هر سازمان و شرکتی نتیجهبخش است، اما شاخصهای استاندارد زیادی برای سازمانهایی که هدف اصلی آنها ملاحظات مالی نیست، وجود ندارد. یکی دیگر از دلایل این امر میتواند فزونی سازمانهایی باشد که هدف اصلی آنها به دست آوردن سود بیشتر است. در این میان با توجه به اینکه بازگشت سرمایه و به دست آوردن سود بیشتر، در زمان نسبتا کوتاهتری قابل ارزیابی است و اصولا سرمایهگذاری هدفهای مالی، بازده سریعتری دارد، روش ارزیابی عملکرد متوازن برای اهداف مالی، سریعتر قابل اعتبارسنجی است. اما هدفهای کیفی مانند موثرترین و یا بهترین روش در ارائه خدمات، به راحتی قابل اندازهگیری نیستند و قابل طرح و تعقیب میباشند. بنابراین برای به دست آوردن این شاخصها، به همکاری افراد سازمان نیاز فراوان وجود دارد.
آذر و همکاران(۱۳۹۰) در تحقیقی با عنوان” ارزیابی عملکرد متوازن با تاکید بر شاخصهای BSC، مطالعه موردی شرکتهای کاشی و سرامیک استان یزد” اشاره میکنند که در دنیای رقابتی امروز، بسیاری از شرکتهای تولیدی و خدماتی، ناگزیر شدهاند به رویکردهای جدید مدیریتی رو بیاورند. از جمله این رویکردها، میتوان به روشهای جدید ارزیابی عملکرد اشاره کرد که نقش مهمی در بهبود عملکرد یک سازمان دارند. کارت امتیازی متوازن از نوآوریهای اخیر مدیریتی است که سازمان را از چهار دیدگاه عمده مدیریتی مورد ارزیابی قرار میدهد و هدف آن، فراهم کردن دید جامعی از کسب وکار برای مدیران عالی میباشد. ولی یک مسأله اساسی در به کارگیری مدلهای BSC تعیین خط مبنا و الگویی است که عملکرد سازمان بر اساس آن اندازهگیری شود. بدون این استاندارد و خط مبنا، ارزیابی غیرممکن است و از طرفی تعیین استانداردها، سخت و اغلب گمراه کننده میباشد. برای حل این مشکل مدل ترکیبی و تحلیل پوششی دادهها پیشنهاد میشود. مدل تحلیل پوششی دادهها روشی مبتنی بر برنامهریزی ریاضی و یک رویکرد ناپارامتریک است که در ارزیابی کارآیی نسبی واحدهای تصمیمگیری مشابه با چندین ورودی و خروجی، مورد استفاده قرار می گیرد. از آنجا که DEA مبتنی بر تحلیل نسبی است، واحدهای تصمیم، در مقابل یکدیگر ارزیابی میشوند؛ بدین ترتیب با استفاده از ترکیب BSC و DEA بر یکی از موانع عمده کارت امتیازی، یعنی نیاز به تعیین استانداردها و خط مبنا، غلبه میشود.
امیری و همکاران(۱۳۹۰) در پژوهش خود با عنوان” کاربرد کارت امتیازی متوازن و ویکور در رتبه بندی شرکتهای بیمه” با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن( برای دستیابی به شاخصها) و روش VIKOR شرکتهای بیمه را رتبهبندی و ارزیابی کردهاند و به این نتیجه رسیده اند که مهمترین ابعاد کارت امتیازی متوازن در رتبهبندی شرکتهای بیمه، معیارهای ابعاد مشتریان و مالی است.با توجه به رابطه بین چهار بعد و اینکه دستیابی به شاخصهای مالی بهتر با استفاده از رضایت مشتریان و شاخصهای بالاتر بعد مشتری امکانپذیر است، شرکتهای بیمه باید توجه خاصی به مشتریان خود داشته باشند. امروزه این حقیقت غیرقابل انکار وجود دارد که کفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی میکند. مشتریان امروز فرصتهای بیشتری برای مقایسه خدمات در اختیار دارند و جلب و حفظ و نگهداری آنان بسیار پیچیدهتر از پیش شده است. همچنین با توجه به بند ۲و ۳ سیاست کلی اصل ۴۴ قانون اساسی و عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی، نیاز به مشتریان و راهکارهایی برای حفظ و نگهداری آنان بسیار ضروری به نظر میرسد.
حقیقت منفرد و سرایی نیا(۱۳۹۰) در تحقیقی

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  fumi.ir  مراجعه نمایید.

تحت عنوان” تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری با رویکرد کارت امتیازی متوازن در شرکت ساپکو” بیان میکنند که امروزه سازمانها مشتریان را محور تمام فعالیتهای خود قرار داده و استراتژیهای بازاریابی و فروش خود را بر این اساس تنظیم میکنند. در همین راستا یکی از چالشهای اصلی بنگاههای اقتصادی، تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری است. مطالعات نشان داده که سازمانهایی که در تدوین استراتژیهای خود از رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده مینمایند در اجرای استراتژیهای خود موفقتر هستند. تلفیق کارت امتیازی متوازن با نظام مدیریتی ارتباط با مشتریان به عنوان یکی از ابزارهای قوی تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری قابل استفاده میباشد. این کارت طرحهای مدیریت ارتباط با مشتری را به عوامل کلیدی موفقیت و معیارهای عملکردی تبدیل و نهایتا منجر به تدوین برنامههای اجرایی میگردد. این مقاله، در قالب یک مطالعه موردی سعی در ارائه یک متدولوژی ابتکاری برای تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری با رویکرد کارت امتیازی متوازن دارد. در این تحقیق پس از شناسایی ماموریت، چشمانداز و استراتژیهای فعلی سازمان، اهداف استراتژیک نظام مدیریت ارتباط با مشتری برای هر یک از جنبههای کارت امتیازی متوازن شناسایی شده، سپس عوامل کلیدی موفقیت در نظام مدیریت ارتباط با مشتری تعیین گردیده است و پس از غربالگری آنها با روش فازی، شاخصهای کلیدی عملکرد برای هریک از این عوامل مشخص، و سپس با استفاده از روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی اولویتبندی شده است. در ادامه، کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری تنظیم، و برای هر یک از عوامل کلیدی موفقیت، برنامه اقدام اجرایی تدوین گردیده است.
پیروز و همکاران(۱۳۸۹) در پژوهش خود با عنوان” طراحی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد: مطالعه موردی ستاد تعزیرات حکومتی گندم، آرد و نان” با شناسایی و در نظر گرفتن الزامات ستاد تعزیرات حکومتی گندم، آرد و نان کشور، الگویی برای ارزیابی عملکرد آن طراحی و به طور آزمایشی برای دادههای سال ۱۳۸۶ استفاده کردهاند. در این الگو که مبنای اصلی آن روش ارزیابی متوازن است، تغییر و تعدیلاتی در انتخاب حوزهها و گروههای ذینفعان ایجاد شده و مدل مفهومی پیشنهادی برای ارزیابی عملکرد سازمان موردنظر شکل گرفته است. طراحی این مدل در چهار مرحله تعریف و بیان مسئله و بررسی مبانی نظری و سوابق ارزیابی عملکرد در سازمانهای اجرایی کشور بررسی ماهیت فعالیتها و ماموریتهای ستاد تعزیرات حکومتی گندم، آرد و نان کشور، مقایسه خروجیهای مرحله اول و دوم برای تدوین مدل مفهومی ارزیابی عملکرد ستاد و در نهایت جاریسازی و طرح تفصیلی نظام انجام شدهاست. انطباق این الگو با ویژگیهای حاکم بر این سازمان امکان بهرهبرداری مطلوب از نتایج آن را پدید میآورد. فرآیند به کار رفته در این پژوهش میتواند راهنمای مناسبی برای سایر سازمانها در طراحی الگوی بومی ارزیابی عملکرد به شمار رود.
ابن الرسول و همکاران(۱۳۸۹) در مقالهای با عنوان” طراحی چارچوب اندازهگیری عملکرد کارت امتیازی متوازن، مطالعه موردی: ستاد وزارت بازرگانی” عوامل حیاتی موفقیت در سطح کلان و همچنین ستاد وزارت بازرگانی را به کمک روش دلفى فازى استخراج و چارچوب کارت امتیازى متوازن را براى آن توسعه دادهاند و سپس، روابط علّى میان جنبهها را به کمک آزمون زیبندگى تست کردهاند. این چارچوب، داراى چهار جنبه “ارتقاى فرآیندهاى بازرگانى” و “ذى نفعان ستادى” و “فرآیندهاى ستادى” و “نیروى انسانى ستادى” مىباشد که ۵۶ عامل حیاتى موفقیت ستاد وزارت بازرگانى راتحت پوشش قرار مىدهد. همچنین، با توجه به در نظر گرفتن ماموریت، راهبرد و وظایف واحدهاى ستادى وزارت بازرگانى در طراحى چارچوب موردنظر، مى توان به وسیله آن میزان تحقق بخشى از بندهاى چشمانداز و برنامههاى توسعه مرتبط با وزارت بازرگانى را سنجید.
مومنی و همکاران (۱۳۸۸) در تحقیقی تحت عنوان “ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده از مدل ترکیبی BSCو FDEA” برای اولین بار در ایران عملکرد سازمان تامین اجتماعی شعب شهرستانهای استان تهران را با استفاده از روش ترکیبی BSC – FDEA مورد ارزیابی و پایش قرار داده و نگاهی نو به ارزیابی عملکرد در سازمانهایی با واحدهای تصمیمگیری مشابه از لحاظ اندازهگیری و سنجش کارایی داشتهاند.آنها در ابتدا شاخصهای ارزیابی شعب تامین اجتماعی شهرستانهای استان تهران را از طریق تکنیک BSC سنجیدهاند و چون برخی از شاخصهای به دست آمده از این مدل غیر قطعی بودند، از تحلیل پوششی دادههای فازی (FDEA) جهت تعیین میزان کارایی استفاده کردهاند.
عرب مازار و همکاران (۱۳۸۸) در پژوهشی تحت عنوان “ارزیابی عملکرد امور مالیاتی شهر تهران بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن” ابتدا ماموریت، چشم انداز، استراتژی، اهداف و شاخصهای مرتبط با هریک از اهداف را تعیین و پس از دسته بندی اهداف بر اساس وجوه چهارگانه کارت امتیازی متوازن مقدار واقعی هریک از شاخصها را به دست آورده و با مقدار هدفگذاری شده مقایسه نمودهاند.
قانع وشکوه فر (۱۳۸۷ ) در کتاب “سنجش عملکرد سازمانهای تولیدی با رویکرد کارت امتیازی متوازن” بیان میدارد که سیستمهای سنتی در محاسبات داراییهای شرکت فقط داراییهای ملموسی چون تجهیزات، زمین، موجودی اقلام و… را لحاظ می کنند و قابلیت حساب کردن داراییهای چون رضایت پرسنل و انعطاف پذیری تولید و… ر
ا ندارند. از این جهت طرح سیستمهایی که قابلیت سنجش و محاسبه چنین داراییهایی را داشته باشد ضرورتی جدی محسوب میشود. سیستمهای سنجش عملکرد در واقع قویترین و ضروریترین سیستمهای مدیریت در اداره سازمانهای مدرن هستند. بدون این سیستمها تصمیمسازی استراتژیک و سنجش سطح اجرای استراتژی و نیز ارزیابی عملکرد و فرآیندهای سازمان غیرممکن است. در برنامهریزی استراتژیک سیستمهای سنجش عملکرد تنها ابزار برنامهریزی برای ایجاد تفاهم بین سطوح و واحدهای مختلف سازمان انتقال استراتژی به سطوح پایین سازمان هستند.
الوندی و منصوری(۱۳۸۶) در تحقیقی با عنوان” موردکاوی چگونگی تاثیر کارت امتیازی متوازن بر مدیریت فرآیندهای کسبوکار در دو سازمان ایرانی ” به بررسی تاثیر BSC در شناسایی فرآیندهای کلیدی سازمان، همراستاسازی فرآیندهای کلیدی با راهبردهای سازمان، بهبود فرآیندهای داخلی و نهایتا مرتبط ساختن برنامه فعالیتها با راهبردها در تمام سطوح سازمانی پرداخته و به این نتیجه رسیدهاند که روش BSC به لحاظ جامعیت آن در ارزیابی عملکرد سازمان، بررسی کامل فرآیندهای سازمان، تعیین فرآیندهای کلیدی و همسویی آنها را با راهبردهای سازمان و بهبود فرآیندهای هر دو سازمان موجب شدهاست. این روش با تنظیم اهداف سازمان، کنترل جریانها و فرآیندهای سازمان و زمینهسازی برای اقدامات اصلاحی برای مدیریت فرآیند کسبوکار، دستاورد زیادی دارد. همچنین حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد سازمان، آگاهی کارکنان از اهمیت اجرای کامل برنامههای تدوین شده، و گرفتن بازخورد از مسیر حرکت سازمان و کارکنان آن به سمت اهداف راهبردی معین شده در نقشه راهبرد، از جمله مهمترین عوامل دستیابی به نتایج مدنظر سازمان محسوب میشوند.
علی بابایی (۱۳۸۳) در پژوهشی تحت عنوان “طراحی و پیادهسازی یک سیستم اندازهگیری عملکرد با استفاده از روشهای کارت امتیازی متوازن و سنجههدف گرا” اشاره می‌کند که اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمانها مشخص شده و در بسیاری از سازمانها هم نقش مهمی ایفا میکند. در این پژوهش مدلی برای اندازهگیری عملکرد پیشنهاد شدهاست که تلفیقی از دو روش کارت امتیازی متوازن و سنجه هدف‏گرا میباشد. بر اساس این مدل پس از شناسایی و واضح ساختن، ماموریت و چشمانداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه پیشنهادی کارت امتیازی متوازن- مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی کسب و کار، و رشد و یادگیری تعریف شده است. سپس با استفاده از روش سنجه هدفگرا معیارهای موفقیت، شاخصها و اندازههای مناسب برای هر یک از اهداف تعیین میشوند. و در نهایت مدل ارایه شده در یک سازمان تولید کننده نرم افزار پیادهسازی شدهاست، و نتایج آن مورد بررسی قرار گرفته است. بهواسطه بکارگیری این مدل در این سازمان در هر یک از حوزههای مورد بررسی کارت امتیازی متوازن اهدافی تعیین شده و بر اساس این اهداف در دیدگاه مالی سه سنجه و در هر یک از سه دیدگاه دیگر شش سنجه برای اندازهگیری انتخاب شدهاند. نتایج به دست آمده از اندازهگیری عملکرد این سنجهها موجب شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان شده و فرصتهای بهبود مناسبی را فراهم آورده است.
۲-۴ خلاصه فصل
در این فصل، پیشینه نظری تحقیق با بررسی نظرات و عقاید اندیشمندان و محققان صاحبنظر در زمینه ارزیابی عملکرد و مدل کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرارگرفت. همچنین در قسمت پیشینه تجربی به تعدادی از مطالعات و پژوهشهای داخلی و خارجی انجام شده در این زمینه اشاره شدکه خلاصه آن به شرح جداول ۲-۱ و ۲-۲می باشد.
جدول۲-۱: خلاصه پیشینه تجربی خارجی

ردیف محقق سال موضوع تحقیق نتیجه
۱ هوک و جیمز ۲۰۰۰ ارتباط معیارهای کارت امتیازی متوازن با اندازه و فاکتورهای بازار و تاثیر آن بر عملکرد سازمان وجود ارتباط مثبت بین کاربرد معیارهای ارزیابی متوازن و عملکرد
۲ زیگنفوس تعداد پرونده های قاچاق- ساعات دورههای آموزشی برگزار شده در خصوص کشف و جاسازی مواد مخدر و قاچاق کالا- میزان استفاده از فناوریهای نوین در خصوص کشف جاسازی مواد مخدر و قاچاق کالا- نحوه رسیدگی به پروندههای قاچاق

جدول۱-۱: ادامه

مناظرBSC اهداف عملیاتی شاخص های مرتبط با اهداف
رشد و یادگیری افزایش رضایت کارکنان حقوق و مزایای شغلی- ماهیت و شرایط شغل- فرصت ارتقا و پیشرفت- سرپرستی و مدیریت
بهسازی و توسعه منابع انسانی نسبت ساعات آموزش به کل ساعات کار- نسبت کارکنان دارای تحصیلات دانشگاهی به کل کارکنان
توسعه فناوری اطلاعات میزان ایجاد زیرساختهای ارتباطی و الکترونیکی- میزان بهرهگیری از فناوریهای روزآمد و سیستمهای مکانیزه- میزان دورههای آموزشی مرتبط با فناوری اطلاعات

منبع: تنظیم بر اساس سند راهبردی گمرک و مدل عرب مازار و همکاران(۱۳۸۸)
۱-۳ اهمیت موضوع
در سالهای اخیر موضوعی که بیش از پیش، سازمانها و ذهن مدیران آنها را سخت درگیر نمودهاست تغییر، اصلاح و بهبود وضعیت سازمانهاست. دلایل آن هم به طور کلی دو دلیل اساسی و بدیهی است: اول اینکه محیط سازمانها بطور مستمر و باشتاب دستخوش تغییر و تحول شده و میشود و سازمانهای سازگار و هماهنگ با الزامات و مقتضیات محیط، قادر به تداوم حیات و بقای خود هستند. دوم اینکه سازمانها برای رشد و تکامل خود باید از درون متحول شوند و به سوی تعالی، برتری و بلوغ حرکت کنند و این فلسفه تکامل و ضرورت وجودی مدیران سازمانها است تا بیش از آنکه انرژی و وقت و منابع خود را صرف حفظ وضع موجود نمایند، بیشتر صرف بهبود و توسعه و بالندگی سازمان کنند. اما علیرغم این اهمیت و ضرورت، متغیرها و عوامل اثرگذار بر سازمانها روز به روز بیشتر و پیچیدهتر می شوند و لذا نه تنها توسعه و تکامل سازمان، که حفظ وضـع مـوجود مناسب نیز سختتر می شود و این هم بدلیل تنوع و تعدد عوامل محیطـی و هم بدلیل پیچیدگی روزافزون درون سازمانها است؛ لیکن چاره ای جزء شناخت و حل مشکلات، عبور از موانع و گذر از راه ناهموار برای بقاء و رشد نیست. در چنین شرایطی، هدایت و اداره سازمانها برای تحقق اهداف از پیش تعیین شده و حضور فعال و اثربخش در جامعه، نیازمند درک درست موقعیت و اتفاقات محیطی، برای آگاهی یافتن بموقع و درست از فرصتها و تهدیدها و تشخیص صحیح، بموقع و دقیق نقاط قوت و ضعف سازمان است که این هر دو نیازمند الگو و مدل مناسب جهت ارزیابی عملکرد و کنترل استراتژیک سازمان می‌باشد. در واقع سازمانها پی بردهاند که جهت تعیین و تشخیص موقعیت فعلی خود و بقا و پیشرفت در دنیای رقابتی امروز باید به طور مداوم از روشها و الگوهایی به منظور ارزیابی و بهبود مستمر عملکرد و فعالیتهای جاری سازمان بهرهگیرند و در این راستا استفاده از نظامهای کنترل سازمانی ضروری است. بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم همافزایی ایجاد میکند که این نیروها میتواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصتهای تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و مؤسسات تلاش جلو برندهای را در این مورد اعمال میکنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرای سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد.(تولایی، ۱۳۸۶) بدین منظور نیاز به مدلها و روشهای ارزیابی عملکردی که بتواند با توجه به وضعیت فعلی سازمان و نیز با در نظر گرفتن آینده سازمان به ارزیابی آن بپردازد، بیش از پیش آشکار میگردد. در واقع موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیلهای سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازهگیری است، از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمیباشد. ارزیابی و اندازهگیری عملکرد موجب هوشمندی سیستم و برانگیختن افراد در جهت رفتار مطلوب میشود و بخش اصلی تدوین و اجرای سیاست سازمانی است.
۱-۴ اهداف تحقیق
هدف تحقیق حاضر بررسی و ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن با توجه به اطلاعات سال۱۳۹۱ وبررسی تحقق یا عدم تحقق شاخصهای مرتبط با اهداف عملیاتی و نیز مقایسه و رتبهبندی گمرکات بر مبنای امتیازات حاصل از ارزیابی میباشد.
۱-۵ سوالات تحقیق
۱-۵-۱ وضعیت عملکرد گمرکات استان با توجه به اطلاعات سال ۱۳۹۱ و براساس مدل کارت امتیازی متوازن به چه صورت میباشد؟
۲-۵-۱ آیا شاخصهای هریک از مناظر کارت امتیازی متوازن بر اساس اطلاعات سال ۱۳۹۱در گمرکات استان آذربایجان شرقی تحقق یافته است؟
۳-۵-۱ آیا بین امتیازات عملکرد گمرکات استان تفاوت وجود دارد؟
۱-۶ فرضیه های تحقیق

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.

ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن- …

در این فصل پس از بیان مساله تحقیق و تاکید بر اهمیت موضوع، خطوط کلی پژوهش از جمله اهداف و سوالات تحقیق ذکر شده، سپس به روش تحقیق، جامعه و نمونه آماری، ابزار جمعآوری و روش تحلیل دادهها اشاره شده و در پایان ساختار تحقیق ارائه شده است.
فصل دوم
ادبیات تحقیق
۲
فصل دوم
ادبیات تحقیق
۲-۱ مقدمه
پیچیدگیهای محیط در عرصههای رقابتی کسب و کار و افزایش انتظارات مشتریان، ضرورت آگاهی از نقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر شاخصهای کلیدی را بیش از پیش آشکار نموده است. از این رو یکی از دغدغههای اساسی سازمانهای امروز دستیابی به یک شیوه ارزیابی عملکرد جامع، قابل اعتماد و انعطافپذیر است تا با توسل به آن اطلاعات دقیق و کافی از جایگاه امروز خویش به دست آورند و با نگاه به آینده از خطاهای گذشته درس بگیرند. محققان علم مدیریت معتقدند، هرچه که اندازهگیری نشود، قابل مدیریت کردن نیست. در جهان پرشتاب امروز، برای مدیریت بر سازمانها در رویارویی با تغییرات مداوم و تحولات پیدرپی، نیازمند آن هستیم که بدانیم، عملکرد سازمان چگونه است و تا چه اندازه توانستهایم، به اهداف و برنامهها دست یابیم. این مهم با استقرار نظام ارزیابی جامعی که بتواند، سازمان را در تمامی ابعاد آن، ارزیابی و تجزیه و تحلیل کند، امکان پذیر است. ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راههای بدست آوردن اطلاعات برای تصمیمگیری در سازمانهاست و علاوه بر کمک به سازمان برای افزایش توانایی رقابت، در تعیین و پیاده سازی استراتژیها نیز نقش برجستهای را ایفا می‏کند. همه سازمانها، چه دولتی، چه خصوصی برای توسعه، رشد و پایداری در عرصه رقابتی امروز به نوعی سیستم ارزیابی عملکرد اثربخش نیاز دارند که در قالب آن بتوانند کارایی و اثربخشی برنامههای سازمان، فرایند و نیروی انسانی خود را مورد سنجش قرار دهند. کارت امتیازی متوازن رویکردی نوین در توسعه و استقرار راهبرد است که طی دهه اخیر پا به عرصه مدیریت گذاشته است. به طور خلاصه، BSC[2] رویکردی چند بعدی در ارزیابی عملکرد و کنترل مدیریت است که به صورت ویژه به راهبرد سازمان مرتبط شده است.
در پژوهش حاضر عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن که ابزاری مناسب جهت طراحی شاخصهای ارزیابی عملکرد و سنجش آنها از چهار دیدگاه: مشتری، درون سازمانی، رشد و نوآوری و مالی میباشد، محاسبه شده و این گمرکات از لحاظ عملکردی و امتیازات کسب شده رتبهبندی خواهند شد.
۲-۲ مبانی نظری
نقطه شروع تغییر و تحول در سازمان، درک و شناخت درست وضع موجود سازمان میباشد که این امر نیازمند مدلی مناسب برای ارزیابی عملکرد سازمان است. ارزیابی عملکرد را میتوان فرایند سنجش، اندازهگیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب دانست.(وارد[۳]،۱۹۹۶) فرایند کمی نمودن فعالیتهای انجام یافته، ارزیابی عملکرد محسوب می‌شود. ارزیابی عملکرد از جمله بهترین راههای بدست آوردن اطلاعات برای تصمیمگیری در سازمانها است. همواره در هر دوره زمانی، نیاز به اندازهگیری عملکرد سازمان در مدیران حس میشده است. لذا آنها سعی داشتند تا عملکرد سازمانهای خود را به واسطه اندازهها و سنجههای مختلف ارزیابی نمایند. (ایران زاده و برقی، ۱۳۸۸)
اندازهگیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان میکنند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشته باشند، نمیتوانند ظرفیتهای بلا استفاده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیتهای موجود و یا بلااستفاده بایستی عملکرد اندازهگیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب و مورد نیاز سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشمانداز خود تدوین و عملیاتی سازند. ابزارها و متدهای مختلفی جهت سنجش عملکرد سازمان موجود میباشد و نیز شاخصها نسبت به نوع سازمان و ماهیت عملکرد آن میتواند متفاوت باشد اما دستیابی به یک الگوی خاص جهت ارزیابی عملکرد و مقایسه عملکرد با شرکتها و موسسات همسان باعث ایجاد فضای رقابتی میشود. (کانتی[۴]، ۱۹۹۷)
اگرچه ارزیابیهای مالی میتواند وضعیت مالی یک سازمان را نشان دهد اما از دهه ۱۹۹۰ ارزیابی با شاخصهای غیر مالی نیز به منظور تعیین عملکرد سازمانها جایگاه مناسبی را برای خود ایجاد نمود. چراکه اینگونه شاخصها مزایای زیادی را به همراه دارند برای مثال اینگونه شاخصها در مقایسه با شاخصهای مالی به روزتر بوده و برای نیروی کار قابل درکتر و با اهداف و استراتژیهای سازمان سازگارترند و در طول زمان و بر اساس اقتضای محیط، قابل تغییر و انعطاف پذیر میباشند. (کریمی و کریمی، ۱۳۸۵و مداری و استیپل[۵] ۲۰۰۰)مانند بسیاری از زمینههای تحقیقاتی نوظهور، رشد و توسعه در زمینه ارزیابی عملکرد سازمان با سرعت بالایی صورت گرفته است و رویکردهای نوین بسیاری را در این زمینه شاهد بودهایم. (مار وسیوما[۶]، ۲۰۰۳) مدلهایی از قبیل مدل دمینگ، مدل مالکوم بالدریج، مدل تعالی بنیاد اروپایی مدیریت کیفیت (EFQM)[7]، مدل روش امتیازی متوازن (BSC) و .. را

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

می توان به عنوان مدلهایی شناسایی نمود که غیر از معیارهای مالی سایر معیارهای مهم سازمان را نیز مورد بررسی قرار میدهند. اگرچه هریک از این چهارچوبهای مفهومی مزایا و محدودیتهای خاص خود را دارند، اما یکی از محدودیتهای شایع در بین تمامی این مدلها آن است که درباره چگونگی انتخاب و بهکارگیری شاخصهای عملکرد راهنماییهای اندکی را ارائه کردهاند. (تانگن[۸]، ۲۰۰۴) و یکی از معایب بزرگ آنها وجود دامنه گستردهای از شاخصها برای استفاده در سازمانها میباشد. (مداری و استیپل ۲۰۰۰) روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد با توجه به داراییهای نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهمیت ویژهای برخوردار گردیده است؛ این امکان را به سازمان میدهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر از طریق نظارت، کنترل و آگاهی از کیفیت داراییهای نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستیها اقدام کنند. این روش با ترجمه چشمانداز و استراتژی سازمان به عبارت قابل درک، از برداشتهای متفاوت جلوگیری کرده و با همسو ساختن اهداف فردی و سازمانی به اجرای موفقیتآمیز استراتژی کمک میکند. (کاپلان و نورتون، ۱۳۸۶) به طور کلی، هدف هر سیستم سنجش عملکرد، سوق دادن کلیه مدیران و پرسنل به سمت اجرای موفقیتآمیز استراتژی سازمان میباشد. سازمانهایی که میتوانند استراتژیهایشان را به سیستم سنجش عملکرد ترجمه کنند، در اجرای استراتژی خود خیلی بهتر عمل میکنند؛ چرا که آنها اهدافشان را به کلیه پرسنل سازمان منتقل کردهاند. کارت امتیازی متوازن، کارتی است که در آن استراتژی به یک مجموعه یکپارچه از شاخصهای مالی و غیر مالی ارتباط داده میشود. (کاپلان، ۱۹۹۴) با توجه به اینکه موضوع تحقیق حاضر ارزیابی عملکرد بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن می باشد؛ در این قسمت به بررسی منابع در این خصوص میپردازیم.
۲-۲-۱ مدل کارت امتیازی متوازن
کارت امتیازی متوازن(BSC) یک تکنیک مدیریتی است که به مدیران سازمان کمک میکند تا فعالیت ها و روند رو به رشد یا رو به افول سازمان را از زوایای مختلف بررسی کنند. روش موفق در به کارگیری کارت امتیازی متوازن، استفاده از BSCبه عنوان ابزاری برای طراحی شاخصهای ارزیابی عملکرد و سپس سنجش شاخصها در بازههای زمانی مناسب و مورد نظر از چهار دیدگاه مشتری، درون سازمانی، رشد و نوآوری و مالی میباشد. (آذر و پوردرویشی، ۱۳۸۶) کارت امتیازی متوازن یک چارچوب مفهومی است که وظیفه آن، ترجمه اهداف استراتژیک سازمان به مجموعهای از شاخصهای عملکردی است. این شاخصها بطور معمول از میان چهار وجه مذکور انتخاب میشوند. (فقهی فرهمند، ۱۳۸۸) BSC میان اهداف استراتژیک و معیارها ارتباط برقرار کرده و برنامهریزی، تعیین اهداف و همسویی عوامل استراتژیک را بر عهده دارد. (آهن[۹]،۲۰۰۱)
سنجههای مالی شاخصهایی خوب برای انعکاس رخدادهای گذشتهاند، ولی در نشان دادن عوامل و محرکههای واقعی ارزشآفرینی در سازمانهای امروزی یعنی داراییهای نامشهود نظیر دانش و قابلیت کارکنان، شبکههای اطلاعاتی و روابط با مشتریان، ناکافی و ناکارآمد هستند. (کاپلان و نورتون[۱۰]، ۱۹۹۲) سنجههای مالی را شاخصهای تابع یا پیامد مینامند. آنها نتایج اقدامات گذشته را نشان میدهند. روش ارزیابی متوازن ضمن حفظ این شاخص‏های تابع یا پیامد شاخصهای مربوط به محرکههای عملکرد آینده یعنی شاخص‏های هادی را نیز مدنظر قرار دارد. در روش ارزیابی متوازن سنجههای هادی و تابع بر اساس چشمانداز و استراتژی سازمان تعیین میشوند. طبق مدل عمومی روش امتیازی متوازن که در نمودار۲-۱ نشان داده شده است، چشمانداز و استراتژی هسته مرکزی این روش ارزیابی را تشکیل میدهند. (ایرانزاده و برقی، ۱۳۸۸)
نمودار۲-۱: ابعاد کارت امتیازی متوازن
منظر مالی
منظر رشد و یادگیری
منظر فرآیندهای داخلی
منظر مشتری
منبع: الگوهای ارزیابی عملکرد سازمان، ایرانزاده، برقی، (۱۳۸۸)
چشمانداز آینده سازمان، هسته اصلی فعالیتهایBSC است. به عبارتی دیگرBSC رسالت و استراتژی را به اهداف و معیارها ترجمه میکند. و از چهار وجه و منظر به این مهم میپردازد: مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی و رشد و یادگیری نیروی انسانی. باید براین نکته تاکید نمود که BSC صرفا در نقش یک سیستم کنترلی نیست و معیارهای آن نیز فقط برای توصیف عملکرد گذشته بکار نمیروند، بلکه این معیارها ابزاری برای تعیین و انتقال استراتژی سازمان خواهند بود. همچنین این معیارها برای کمک به تنظیم و همراستا نمودن ابتکارات در سطح فرد، واحدهای مختلف و کل سازمان طراحی میشوند تا دستیابی به اهداف مشترک را ممکن سازد. (فقهی فرهمند،۱۳۸۸)
در چارچوبی که نخستین بار در سال ۱۹۹۲ میلادى، توسط کاپلان و نورتون برای کارت امتیازی متوازن پیشنهاد شد، از چهار منظر (دیدگاه یا وجه) به نامهای منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرآیندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری استفاده شده است. منطق اصلى ارتباط بین منظرهاى مختلف معمولاً به صورت زیر قابل تعریف است: (عرب مازار و همکاران، ۱۳۸۸)

  • به منظور موفقیت مالى، نیازمند کسب رضایت مشتریانمان هستیم تا محصولات ما را بخرند. همچنین براى کارآمدى بیشتر بایستى در زمینه فرآیندهاى کلیدى و مهم، برتر باشیم.
  • به منظور رضایت مشتریانمان، باید در فرآیندهاى کلیدى
    آنقدر برتر باشیم که محصولاتمان نیازهاى مشتریانمان را برآورده سازند .
  • براى بهبود فرآیندها و همچنین برآوردهسازى نیازهاى مشتریانمان، بایستى مبانى و زیرساختهاى لازم را یاد گرفته و توسعه دهیم.

همچنین یافتههای کاپلان و نورتون موید این واقعیت بود که شرکتهای موفق، در هر یک از این چهار منظر، اهداف خود را تعیین و برای ارزیابی توفیق در این اهداف در هر منظر، سنجههایی انتخاب کرده و اهداف کمی هر یک از این سنجه ها را برای دورههای ارزیابی مورد نظر، تعیین میکنند، سپس اقدامات و ابتکارات اجرایی جهت تحقق این اهداف را برنامه ریزی و به مورد اجرا میگذارند. کاپلان و نورتون همچنین معتقدند که بین اهداف و سنجههای این چهار منظر نوعی رابطه علت و معلولی وجود دارد که آنها را به یکدیگر ارتباط میدهد: برای کسب دستاوردهای مالی(در منظر مالی) میبایست برای مشتریان خود ارزشآفرینی کنیم (در منظر مشتری) و این کار عملی نخواهد بود مگر اینکه در فرایندهای عملیاتی خود برتری یابیم و آنها را با خواستههای مشتریانمان منطبق سازیم (منظر فرآیندهای داخلی) و کسب برتری عملیاتی و ایجاد فرآیندهای ارزشآفرین، امکانپذیر نیست مگر اینکه فضای کاری مناسب را برای کارکنان ایجاد، و نوآوری و خلاقیت و یادگیری و رشد را در سازمان تقویت کنیم (منظر یادگیری و رشد). نمودار۲-۲ رابطه علت و معلولی موجود در این چهار منظر را نشان میدهد.(کاپلان ونورتون، ۱۳۸۶)
نمودار۲-۲: رابطه علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن
ایجاد ارزش برای مشتریان با ارائه محصولات و خدمات مورد نظر با قیمت مناسب
بهبود در فرآیندهای عملیاتی به منظور ارتقا کیفیت و ایجاد تمایز در محصولات و خدمات
ایجاد فضای مناسب برای نوآوری و خلاقیت
افزایش درآمد، افزایش سود و بهبود نتایج مالی
منظر مالی
منظر مشتری