دسترسی به منابع مقالات : ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن- قسمت ۸

۲-۳-۲ پیشینه تجربی داخلی
ارزیابی عملکرد سازمانها براساس مدل کارت امتیازی متوازن از جمله موضوعاتی است که مورد توجه پژوهشگران داخلی نیز بوده و تحقیقات متعددی در این زمینه انجام یافته که از جمله این تحقیقات می توان به موارد زیر اشاره نمود:
قاسمی و احمدی( ۱۳۹۲) در پژوهشی با عنوان” ارزیابی مؤسسات آموزش عالی با کمک کارت امتیازی متوازن و روشهای تصمیمگیری چند معیاره گروهی” با هدف توسعه مدلی در قالب کارت امتیازی متوازن و روشهای تصمیمگیری چند معیاره در جهت ارزیابی دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی غیرانتفاعی، افزایش رضایت ذینفعان، و ارتقای ابعاد چهارگانه در داخل سازمان به شکلی کارا و اثربخش به شناسایی و تعیین مهمترین معیارهای ارزیابی مؤسسات آموزش عالی و ارایه مدلی جهت رتبهبندی این موسسات پرداختهاند. نتایج حاصل از این پژوهش نشان داد که در مؤسسات آموزش عالی مهمترین معیارها افزایش درآمد، شهرت و میزان قبولی در مقاطع تحصیلی بالاتر میباشد.
مظلومی و کشوری فینی (۱۳۹۰) در پژوهشی تحت عنوان “بهینهسازی ارزیابی عملکرد صنعت بیمه با استفاده از روش تلفیقی مدل تعالی سازمانی و کارت امتیازی متوازن” به این نتیجه رسیدهاند که می توان از کارت امتیازی متوازن با شاخصهایی که متشکل از زیرمعیارهای مدل تعالی سازمانی است به عنوان مدلی بهینه جهت ارزیابی عملکرد صنعت بیمه استفاده کرد. چرا که با توجه به نیاز به استفاده از روشهای نوین مدیریتی به خصوص در زمینه اندازهگیری عملکرد، سازمانها میتوانند از تلفیق مدلهای مذکور استفاده کنند تا بتوانند از مزایای هر دو مدل بهرهمند گردند.
صلواتی و همکاران(۱۳۹۰) در پژوهشی با عنوان” ارزیابی عملکرد امور مالیاتی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن” عملکرد امور مالیاتی شهرستان سنندج را بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن مورد ارزیابی قرار داده و اشاره میکنند که هرچند پژوهشهای متعدد نشان میدهد که روش ارزیابی متوازن برای هر سازمان و شرکتی نتیجهبخش است، اما شاخصهای استاندارد زیادی برای سازمانهایی که هدف اصلی آنها ملاحظات مالی نیست، وجود ندارد. یکی دیگر از دلایل این امر میتواند فزونی سازمانهایی باشد که هدف اصلی آنها به دست آوردن سود بیشتر است. در این میان با توجه به اینکه بازگشت سرمایه و به دست آوردن سود بیشتر، در زمان نسبتا کوتاهتری قابل ارزیابی است و اصولا سرمایهگذاری هدفهای مالی، بازده سریعتری دارد، روش ارزیابی عملکرد متوازن برای اهداف مالی، سریعتر قابل اعتبارسنجی است. اما هدفهای کیفی مانند موثرترین و یا بهترین روش در ارائه خدمات، به راحتی قابل اندازهگیری نیستند و قابل طرح و تعقیب میباشند. بنابراین برای به دست آوردن این شاخصها، به همکاری افراد سازمان نیاز فراوان وجود دارد.
آذر و همکاران(۱۳۹۰) در تحقیقی با عنوان” ارزیابی عملکرد متوازن با تاکید بر شاخصهای BSC، مطالعه موردی شرکتهای کاشی و سرامیک استان یزد” اشاره میکنند که در دنیای رقابتی امروز، بسیاری از شرکتهای تولیدی و خدماتی، ناگزیر شدهاند به رویکردهای جدید مدیریتی رو بیاورند. از جمله این رویکردها، میتوان به روشهای جدید ارزیابی عملکرد اشاره کرد که نقش مهمی در بهبود عملکرد یک سازمان دارند. کارت امتیازی متوازن از نوآوریهای اخیر مدیریتی است که سازمان را از چهار دیدگاه عمده مدیریتی مورد ارزیابی قرار میدهد و هدف آن، فراهم کردن دید جامعی از کسب وکار برای مدیران عالی میباشد. ولی یک مسأله اساسی در به کارگیری مدلهای BSC تعیین خط مبنا و الگویی است که عملکرد سازمان بر اساس آن اندازهگیری شود. بدون این استاندارد و خط مبنا، ارزیابی غیرممکن است و از طرفی تعیین استانداردها، سخت و اغلب گمراه کننده میباشد. برای حل این مشکل مدل ترکیبی و تحلیل پوششی دادهها پیشنهاد میشود. مدل تحلیل پوششی دادهها روشی مبتنی بر برنامهریزی ریاضی و یک رویکرد ناپارامتریک است که در ارزیابی کارآیی نسبی واحدهای تصمیمگیری مشابه با چندین ورودی و خروجی، مورد استفاده قرار می گیرد. از آنجا که DEA مبتنی بر تحلیل نسبی است، واحدهای تصمیم، در مقابل یکدیگر ارزیابی میشوند؛ بدین ترتیب با استفاده از ترکیب BSC و DEA بر یکی از موانع عمده کارت امتیازی، یعنی نیاز به تعیین استانداردها و خط مبنا، غلبه میشود.
امیری و همکاران(۱۳۹۰) در پژوهش خود با عنوان” کاربرد کارت امتیازی متوازن و ویکور در رتبه بندی شرکتهای بیمه” با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن( برای دستیابی به شاخصها) و روش VIKOR شرکتهای بیمه را رتبهبندی و ارزیابی کردهاند و به این نتیجه رسیده اند که مهمترین ابعاد کارت امتیازی متوازن در رتبهبندی شرکتهای بیمه، معیارهای ابعاد مشتریان و مالی است.با توجه به رابطه بین چهار بعد و اینکه دستیابی به شاخصهای مالی بهتر با استفاده از رضایت مشتریان و شاخصهای بالاتر بعد مشتری امکانپذیر است، شرکتهای بیمه باید توجه خاصی به مشتریان خود داشته باشند. امروزه این حقیقت غیرقابل انکار وجود دارد که کفه ترازو و قدرت بازار به طرف مشتریان سنگینی میکند. مشتریان امروز فرصتهای بیشتری برای مقایسه خدمات در اختیار دارند و جلب و حفظ و نگهداری آنان بسیار پیچیدهتر از پیش شده است. همچنین با توجه به بند ۲و ۳ سیاست کلی اصل ۴۴ قانون اساسی و عضویت ایران در سازمان تجارت جهانی، نیاز به مشتریان و راهکارهایی برای حفظ و نگهداری آنان بسیار ضروری به نظر میرسد.
حقیقت منفرد و سرایی نیا(۱۳۹۰) در تحقیقی

برای دانلود متن کامل این پایان نامه به سایت  fumi.ir  مراجعه نمایید.

تحت عنوان” تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری با رویکرد کارت امتیازی متوازن در شرکت ساپکو” بیان میکنند که امروزه سازمانها مشتریان را محور تمام فعالیتهای خود قرار داده و استراتژیهای بازاریابی و فروش خود را بر این اساس تنظیم میکنند. در همین راستا یکی از چالشهای اصلی بنگاههای اقتصادی، تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری است. مطالعات نشان داده که سازمانهایی که در تدوین استراتژیهای خود از رویکرد کارت امتیازی متوازن استفاده مینمایند در اجرای استراتژیهای خود موفقتر هستند. تلفیق کارت امتیازی متوازن با نظام مدیریتی ارتباط با مشتریان به عنوان یکی از ابزارهای قوی تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری قابل استفاده میباشد. این کارت طرحهای مدیریت ارتباط با مشتری را به عوامل کلیدی موفقیت و معیارهای عملکردی تبدیل و نهایتا منجر به تدوین برنامههای اجرایی میگردد. این مقاله، در قالب یک مطالعه موردی سعی در ارائه یک متدولوژی ابتکاری برای تدوین استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری با رویکرد کارت امتیازی متوازن دارد. در این تحقیق پس از شناسایی ماموریت، چشمانداز و استراتژیهای فعلی سازمان، اهداف استراتژیک نظام مدیریت ارتباط با مشتری برای هر یک از جنبههای کارت امتیازی متوازن شناسایی شده، سپس عوامل کلیدی موفقیت در نظام مدیریت ارتباط با مشتری تعیین گردیده است و پس از غربالگری آنها با روش فازی، شاخصهای کلیدی عملکرد برای هریک از این عوامل مشخص، و سپس با استفاده از روش فرآیند تحلیل سلسله مراتبی اولویتبندی شده است. در ادامه، کارت امتیازی متوازن و نقشه استراتژی نظام مدیریت ارتباط با مشتری تنظیم، و برای هر یک از عوامل کلیدی موفقیت، برنامه اقدام اجرایی تدوین گردیده است.
پیروز و همکاران(۱۳۸۹) در پژوهش خود با عنوان” طراحی و استقرار نظام ارزیابی عملکرد: مطالعه موردی ستاد تعزیرات حکومتی گندم، آرد و نان” با شناسایی و در نظر گرفتن الزامات ستاد تعزیرات حکومتی گندم، آرد و نان کشور، الگویی برای ارزیابی عملکرد آن طراحی و به طور آزمایشی برای دادههای سال ۱۳۸۶ استفاده کردهاند. در این الگو که مبنای اصلی آن روش ارزیابی متوازن است، تغییر و تعدیلاتی در انتخاب حوزهها و گروههای ذینفعان ایجاد شده و مدل مفهومی پیشنهادی برای ارزیابی عملکرد سازمان موردنظر شکل گرفته است. طراحی این مدل در چهار مرحله تعریف و بیان مسئله و بررسی مبانی نظری و سوابق ارزیابی عملکرد در سازمانهای اجرایی کشور بررسی ماهیت فعالیتها و ماموریتهای ستاد تعزیرات حکومتی گندم، آرد و نان کشور، مقایسه خروجیهای مرحله اول و دوم برای تدوین مدل مفهومی ارزیابی عملکرد ستاد و در نهایت جاریسازی و طرح تفصیلی نظام انجام شدهاست. انطباق این الگو با ویژگیهای حاکم بر این سازمان امکان بهرهبرداری مطلوب از نتایج آن را پدید میآورد. فرآیند به کار رفته در این پژوهش میتواند راهنمای مناسبی برای سایر سازمانها در طراحی الگوی بومی ارزیابی عملکرد به شمار رود.
ابن الرسول و همکاران(۱۳۸۹) در مقالهای با عنوان” طراحی چارچوب اندازهگیری عملکرد کارت امتیازی متوازن، مطالعه موردی: ستاد وزارت بازرگانی” عوامل حیاتی موفقیت در سطح کلان و همچنین ستاد وزارت بازرگانی را به کمک روش دلفى فازى استخراج و چارچوب کارت امتیازى متوازن را براى آن توسعه دادهاند و سپس، روابط علّى میان جنبهها را به کمک آزمون زیبندگى تست کردهاند. این چارچوب، داراى چهار جنبه “ارتقاى فرآیندهاى بازرگانى” و “ذى نفعان ستادى” و “فرآیندهاى ستادى” و “نیروى انسانى ستادى” مىباشد که ۵۶ عامل حیاتى موفقیت ستاد وزارت بازرگانى راتحت پوشش قرار مىدهد. همچنین، با توجه به در نظر گرفتن ماموریت، راهبرد و وظایف واحدهاى ستادى وزارت بازرگانى در طراحى چارچوب موردنظر، مى توان به وسیله آن میزان تحقق بخشى از بندهاى چشمانداز و برنامههاى توسعه مرتبط با وزارت بازرگانى را سنجید.
مومنی و همکاران (۱۳۸۸) در تحقیقی تحت عنوان “ارزیابی عملکرد سازمان تامین اجتماعی با استفاده از مدل ترکیبی BSCو FDEA” برای اولین بار در ایران عملکرد سازمان تامین اجتماعی شعب شهرستانهای استان تهران را با استفاده از روش ترکیبی BSC – FDEA مورد ارزیابی و پایش قرار داده و نگاهی نو به ارزیابی عملکرد در سازمانهایی با واحدهای تصمیمگیری مشابه از لحاظ اندازهگیری و سنجش کارایی داشتهاند.آنها در ابتدا شاخصهای ارزیابی شعب تامین اجتماعی شهرستانهای استان تهران را از طریق تکنیک BSC سنجیدهاند و چون برخی از شاخصهای به دست آمده از این مدل غیر قطعی بودند، از تحلیل پوششی دادههای فازی (FDEA) جهت تعیین میزان کارایی استفاده کردهاند.
عرب مازار و همکاران (۱۳۸۸) در پژوهشی تحت عنوان “ارزیابی عملکرد امور مالیاتی شهر تهران بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن” ابتدا ماموریت، چشم انداز، استراتژی، اهداف و شاخصهای مرتبط با هریک از اهداف را تعیین و پس از دسته بندی اهداف بر اساس وجوه چهارگانه کارت امتیازی متوازن مقدار واقعی هریک از شاخصها را به دست آورده و با مقدار هدفگذاری شده مقایسه نمودهاند.
قانع وشکوه فر (۱۳۸۷ ) در کتاب “سنجش عملکرد سازمانهای تولیدی با رویکرد کارت امتیازی متوازن” بیان میدارد که سیستمهای سنتی در محاسبات داراییهای شرکت فقط داراییهای ملموسی چون تجهیزات، زمین، موجودی اقلام و… را لحاظ می کنند و قابلیت حساب کردن داراییهای چون رضایت پرسنل و انعطاف پذیری تولید و… ر
ا ندارند. از این جهت طرح سیستمهایی که قابلیت سنجش و محاسبه چنین داراییهایی را داشته باشد ضرورتی جدی محسوب میشود. سیستمهای سنجش عملکرد در واقع قویترین و ضروریترین سیستمهای مدیریت در اداره سازمانهای مدرن هستند. بدون این سیستمها تصمیمسازی استراتژیک و سنجش سطح اجرای استراتژی و نیز ارزیابی عملکرد و فرآیندهای سازمان غیرممکن است. در برنامهریزی استراتژیک سیستمهای سنجش عملکرد تنها ابزار برنامهریزی برای ایجاد تفاهم بین سطوح و واحدهای مختلف سازمان انتقال استراتژی به سطوح پایین سازمان هستند.
الوندی و منصوری(۱۳۸۶) در تحقیقی با عنوان” موردکاوی چگونگی تاثیر کارت امتیازی متوازن بر مدیریت فرآیندهای کسبوکار در دو سازمان ایرانی ” به بررسی تاثیر BSC در شناسایی فرآیندهای کلیدی سازمان، همراستاسازی فرآیندهای کلیدی با راهبردهای سازمان، بهبود فرآیندهای داخلی و نهایتا مرتبط ساختن برنامه فعالیتها با راهبردها در تمام سطوح سازمانی پرداخته و به این نتیجه رسیدهاند که روش BSC به لحاظ جامعیت آن در ارزیابی عملکرد سازمان، بررسی کامل فرآیندهای سازمان، تعیین فرآیندهای کلیدی و همسویی آنها را با راهبردهای سازمان و بهبود فرآیندهای هر دو سازمان موجب شدهاست. این روش با تنظیم اهداف سازمان، کنترل جریانها و فرآیندهای سازمان و زمینهسازی برای اقدامات اصلاحی برای مدیریت فرآیند کسبوکار، دستاورد زیادی دارد. همچنین حمایت و پشتیبانی مدیریت ارشد سازمان، آگاهی کارکنان از اهمیت اجرای کامل برنامههای تدوین شده، و گرفتن بازخورد از مسیر حرکت سازمان و کارکنان آن به سمت اهداف راهبردی معین شده در نقشه راهبرد، از جمله مهمترین عوامل دستیابی به نتایج مدنظر سازمان محسوب میشوند.
علی بابایی (۱۳۸۳) در پژوهشی تحت عنوان “طراحی و پیادهسازی یک سیستم اندازهگیری عملکرد با استفاده از روشهای کارت امتیازی متوازن و سنجههدف گرا” اشاره می‌کند که اهمیت اندازه گیری عملکرد برای سازمانها مشخص شده و در بسیاری از سازمانها هم نقش مهمی ایفا میکند. در این پژوهش مدلی برای اندازهگیری عملکرد پیشنهاد شدهاست که تلفیقی از دو روش کارت امتیازی متوازن و سنجه هدف‏گرا میباشد. بر اساس این مدل پس از شناسایی و واضح ساختن، ماموریت و چشمانداز سازمان، اهداف سازمان در هر یک از چهار دیدگاه پیشنهادی کارت امتیازی متوازن- مالی، مشتری، فرآیندهای داخلی کسب و کار، و رشد و یادگیری تعریف شده است. سپس با استفاده از روش سنجه هدفگرا معیارهای موفقیت، شاخصها و اندازههای مناسب برای هر یک از اهداف تعیین میشوند. و در نهایت مدل ارایه شده در یک سازمان تولید کننده نرم افزار پیادهسازی شدهاست، و نتایج آن مورد بررسی قرار گرفته است. بهواسطه بکارگیری این مدل در این سازمان در هر یک از حوزههای مورد بررسی کارت امتیازی متوازن اهدافی تعیین شده و بر اساس این اهداف در دیدگاه مالی سه سنجه و در هر یک از سه دیدگاه دیگر شش سنجه برای اندازهگیری انتخاب شدهاند. نتایج به دست آمده از اندازهگیری عملکرد این سنجهها موجب شناسایی نقاط قوت و ضعف سازمان شده و فرصتهای بهبود مناسبی را فراهم آورده است.
۲-۴ خلاصه فصل
در این فصل، پیشینه نظری تحقیق با بررسی نظرات و عقاید اندیشمندان و محققان صاحبنظر در زمینه ارزیابی عملکرد و مدل کارت امتیازی متوازن مورد بررسی قرارگرفت. همچنین در قسمت پیشینه تجربی به تعدادی از مطالعات و پژوهشهای داخلی و خارجی انجام شده در این زمینه اشاره شدکه خلاصه آن به شرح جداول ۲-۱ و ۲-۲می باشد.
جدول۲-۱: خلاصه پیشینه تجربی خارجی

ردیف محقق سال موضوع تحقیق نتیجه
۱ هوک و جیمز ۲۰۰۰ ارتباط معیارهای کارت امتیازی متوازن با اندازه و فاکتورهای بازار و تاثیر آن بر عملکرد سازمان وجود ارتباط مثبت بین کاربرد معیارهای ارزیابی متوازن و عملکرد
۲ زیگنفوس
تعداد ۲۳۴

فرضیه ۶: رابطه بین فضای کلی زندگی کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری
برای آزمون این فرضیه پس از ویرایش های لازم بر روی گویه های متغیر مربوطه از آزمون معنی داری پیرسون استفاده شده است نتایج بدست امده به شرح زیر توضیح داده می شود:
بین فضای کلی زندگی کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری همبستگی معنی داری وجود ندارد، چرا که سطح معنی داری بدست آمده (۲/۰=sig) بیشتر از آلفای تحقیق (۰۵/۰=) می باشد، پس نتیجه کلی این است که فضای کلی زندگی کارکنان تأثیری بر میزان مدیریت ارتباط با مشتری ندارد، مقدار همبستگی بین دو متغیر در سطح بسیار ضعیف قرار دارد که به لحاظ آماری معنی دار نیست (۰۵۵/۰-=r).
بنابراین فرضیه فوق مورد تأیید قرار نمی گیرد، به این مفهوم که تغییرات در فضای کلی زندگی کارکنان نوسانی در متغیر وابسته (مدیریت ارتباط با مشتری) ایجاد نخواهد کرد.
جدول ۴-۳۵: آزمون همبستگی فضای کلی زندگی کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری

متغیر وابسته
متغیر مستقل
مدیریت ارتباط با مشتری
فضای کلی زندگی کارکنان شدت ۰۵۵/۰-
معنی داری ۴۰۱/۰
تعداد ۲۳۴


فرضیه ۷: رابطه بین میزان وابستگی اجتماعی زندگی کاری کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری
بر ای آزمون این فرضیه پس از ویرایش های لازم بر روی گویه های متغیر مربوطه از آزمون معناداری r پیرسون استفاده شده است، نتایج بدست آمده از این آزمون بیانگر این است که ، در سطح معنی داری (۰۰۰/۰=sig)، متغیرهای میزان وابستگی اجتماعی زندگی کاری کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری به میزان (۳۰۶/۰=r) با هم رابطه دارند و می توان اینگونه تحلیل کرد که شدت همبستگی رابطه بین دو متغیر ۳۰۶/۰ است که نسبتاً متوسط است و نوع همبستگی بین دو متغیر مذکور، از نوع مستقیم (مثبت) بوده و سطح معنی داری محاسبه شده نیز (۰۰۰/۰=sig) کمتر از آلفای تحقیق (۰۵/۰=) است، که بیانگر معنادار بودن رابطه بین دو متغیر مذکور است، بنابراین فرضیه به صورت موقتی در این مطالعه تأیید می شود، در نتیجه مطابق با این نتایج می توان گفت که میزان وابستگی اجتماعی زندگی کاری کارکنان، مدیریت ارتباط با مشتری سازمان های مورد مطالعه را تحت تأثیر قرار می دهد و هر چه این وابستگی بیشتر باشد، میزان مدیریت ارتباط با مشتری سازمان به طرف مثبت سیر می کند.
جدول ۴-۳۶: آزمون همبستگی میزان وابستگی اجتماعی زندگی کاری کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه سازمان …

تعداد

۲۳۴

فرضیه ۳: رابطه بین میزان تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان با مدیریت ارتباط با مشتری
برای آزمون این فرضیه پس از ویرایش های لازم بر روی گویه های متغیر مربوطه از آزمون معنی داری پیرسون استفاده شده است نتایج بدست آمده به شرح زیر توضیح داده می شود:
میزان تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان با مدیریت ارتباط با مشتری همبستگی معنی داری دارد، چرا که سطح معنی داری بدست آمده (۰۰۰/۰=sig) کمتر از آلفای تحقیق (۰۵/۰=) است، پس نتیجه کلی این است که هرچه میزان تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان بیشتر باشد به همان اندازه مدیریت ارتباط با مشتری سازمان مورد مطالعه بیشتر می شود. نوع همبستگی بین دو متغیر مذکور خطی بوده یعنی هر دو توأمان افزایش یا کاهش می یابند، شدت همبستگی بین دو متغیر در سطح نسبتاً قوی قرار دارد (۳۱۶/۰=r).
بنابراین فرضیه فوق مورد تأیید قرار می گیرد، به این مفهوم که تغییرات در میزان تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان باعث ایجاد نوسان در متغیر وابسته (مدیریت ارتباط با مشتری) خواهد بود. یعنی هر چه میزان تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان بیشتر باشد، مدیریت ارتباط با مشتری سازمان مورد مطالعه به طرف مثبت سیر می کند.
جدول ۴-۳۲: آزمون همبستگی تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان با مدیریت ارتباط با مشتری

متغیر وابسته
متغیر مستقل
مدیریت ارتباط با مشتری
تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم برای کارکنان شدت ۳۱۶/۰
معنی داری ۰۰۰/۰
تعداد ۲۳۴

فرضیه ۴: رابطه بین میزان قانون گرایی عوامل سازمان و کارکنان با مدیریت ارتباط با مشتری
بر ای آزمون این فرضیه پس از ویرایش های لازم بر روی گویه های متغیر مربوطه از آزمون معناداری r پیرسون استفاده شده است، نتایج بدست امده از این آزمون بیانگر این است که، در سطح معنی داری (۰۰۰/۰=sig)، متغیرهای میزان قانون گرایی عوامل سازمان و کارکنان، مدیریت ارتباط با مشتری سازمان به میزان (۴۱۳/۰=r) با هم رابطه دارند؛ و می توان اینگونه تحلیل کرد که شدت همبستگی رابطه بین دو متغیر ۴۱۳/۰ می باشد، که نسبتاً قوی است و نوع همبستگی در بین دو متغیر مذکور، از نوع مستقیم (مثبت) بوده و سطح معنی داری محاسبه شده نیز (۰۰۰/۰=sig) کمتر از آلفای تحقیق (۰۵/۰=) است، که بیانگر معنادار بودن رابطه بین دو متغیر مذکور است، بنابراین فرضیه اصلی به صورت موقتی در این مطالعه تأیید می شود، در نتیجه مطابق با این نتایج می توان گفت که میزان قانون گرایی عوامل سازمان و کارکنان، مدیریت ارتباط با مشتری سازمان را تحت تأثیر قرار می دهد و هر چه میزان قانون گرایی عوامل سازمان و کارکنان بیشتر باشد، مدیریت ارتباط با مشتری سازمان به طرف مثبت سیر می کند.
جدول ۴-۳۳: آزمون همبستگی میزان قانون گرایی عوامل سازمان و کارکنان و مدیریت ارتباط با مشتری

متغیر وابسته

برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.

بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه …

– ۱/۷۳ درصد از پاسخگویان در رابطه با گویه سوم، با انتخاب گزینه های کاملاً موافق و موافق اظهار داشته اند که سازمان شان سعی می کند یک ارتباط تعامل دوسویه با مشتریان(مخاطبان) داشته باشد؛
– ۷/۵۴ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه چهارم، با انتخاب گزینه های کاملاً موافق و موافق اظهار داشته اند که سازمان شان تلاش دارد ارتباط بلند با مشتریان(مخاطبان) برقرار کند؛
– ۹/۴۷ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه پنجم، با انتخاب گزینه تا حدودی موافق، در سطح متوسطی اظهار داشته اند که سازمان شان یک سیستم رسمی برای شناسایی مشتریان(مخاطبان) دارد؛
– ۲/۴۶ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه ششم، اظهار داشته اند که مدیران ارشد تا حدودی از فعالیت های ارتباط با مشتری (مخاطب) حمایت می کنند؛
– ۱/۶۱ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه هفتم، با انتخاب گزینه های کاملاً مخالف و مخالف اظهار داشته اند که یک سیستم تعریف شده برای فعالیت های ارتباطی با مشتری در سازمان شان وجود ندارد؛
– ۵/۵۲ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه هشتم، با انتخاب گزینه های کاملاً موافق وموافق اظهار داشته اند که کارکنان سعی می کنند همه مشتریان(مخاطبان) را مد نظر داشته باشند؛
– ۱/۳۸ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه نهم، با انتخاب گزینه های کاملاً موافق و موافق اظهار داشته اند که تمامی گروه های سنی برای آنها اهمیت دارد؛
– ۲/۴۰ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه دهم، با انتخاب گزینه های کاملاً مخالف و مخالف و مخالفت با گویه موردنظر اظهار داشته اند که سازمان شان از پیش بینی نیاز مشتریان لذت نمی برد.
– ۲/۳۷ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه یازدهم، با انتخاب گزینه های کاملاً مخالف و مخالف اظهار داشته اند که به همه مشتریان توجه ویژه نمی شود؛
– ۴/۳۸ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه دوازدهم، با انتخاب گزینه های کاملاً موافق و موافق اظهار داشته اند که خدمات مورد تقاضای مشتریان به موقع انجام می گیرد و ۴/۳۵ درصد نیز با گویه موردنظر مخالفت کرده اند؛
– ۸-۴۱ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه سیزدهم، با انتخاب گزینه های کاملاً مخالف ومخالف اظهار داشته اند که سعی نمی شود به گونه ای با مشتری برخورد شود که احساس کنند تنها مشتری سازمان هستند؛
– ۵/۴۴ درصد از پاسخگویان در پاسخ به گویه چهاردهم، با انتخاب گزینه های کاملاً مخالف و مخالف و مخالفت با گویه موردنظر اظهار داشته اند که مشکل همه مشتریان برای سازمان با اهمیت نیست.
جدول ۴-۲۵: توزیع فراوانی گویه های مدیریت ارتباط با مشتری

گویه ها آماره خیلی کم کم تا حدی زیاد خیلی زیاد جمع
سازمان مشوق هایی برای مشتریان فعلی جهت جذب مشتریان بالقوه فراهم می کند. فراوانی ۵ ۴۳ ۸۱ ۶۴ ۴۱ ۲۳۴
درصد ۱/۲ ۴/۱۸
برای دانلود متن کامل این فایل به سایت torsa.ir مراجعه نمایید.
شبکه ۲ ۱۳۰ ۵۰
شبکه ۳ ۱۳۰ ۵۰
شبکه۴ ۸۰ ۳۲
شبکه ۵ ۸۰ ۳۲
جمع ۶۰۰ ۲۳۴

۳-۵- روش و ابزار گردآوری اطلاعات
جهت گردآوری اطلاعات از دو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده می شود. جهت تدوین مبانی نظری و پیشینه تحقیق از روش کتابخانه ای و جهت گر دآوری داده ها از جامعه آماری با استفاده از پرسشنامه از روش میدانی استفاده می شود.
برای اندازه گیری شاخص های تحقیق، جمع آوری داده ها و اطلاعات لازم از پرسشنامه استفاده شد، سؤالات با عنایت به اهداف تحقیق و ماهیت موضوعی پژوهش حاضر به شکل پنج گزینه ای و بسته و در سطوح اندازه گیری رتبه ای طراحی شده است.
ابزار گردآوری داده ها و اطلاعات پرسشنامه است که با اقتباس از نمونه های مشابه آن ها که در تحقیقات گذشته اعتباریابی و مورد استفاده قرار گرفته شده است، به کار گرفته شد. برای تعیین اعتبار و روایی این پرسشنامه (علاوه بر پایایی سنجی و رواسازی تحقیقات پیشین)، هر کدام از آن ها، پایاسنجی و رواسازی شد.
۳-۵-۱- پرسشنامه کیفیت زندگی کاری
این پرسشنامه شامل ۲۷ گویه می باشد که در آن برای سنجش کیفیت زندگی کاری از هشت مؤلفه مدل والتون استفاده می شود. سطح اندازه گیری پرسشنامه فاصله ای و براساس مقیاس ۵ درجه ای لیکرت می باشد. سؤالات این پرسشنامه به جز یک سؤال مربوط به فرضیه (فضای کلی زندگی)، در جهت مثبت تنظیم شده است. این پرسشنامه توسط کارمندان تکمیل می شود و از آن ها خواسته می شود تا گویه ها را تا حدی که در مورد زندگی کاری آن ها صدق می کند، در طول مقیاس ۵ درجه ای لیکرت (خیلی کم، کم، تاحدی، زیاد و خیلی زیاد)، مشخص کنند. امتیاز درجه های خیلی کم، کم، تاحدی، زیاد و خیلی زیاد به تر تیب از ۱ تا ۵ برای گویه های مثبت و معکوس آن برای گویه های منفی می باشد.
مؤلفه های مدل والتون و سؤالات ناظر بر سنجش هر مؤلفه که در این پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفته است؛ بدین شرح می باشد: ۱- پرداخت منصفانه و کافی (سؤالات ۳-۱)؛ ۲- محیط کار ایمن و بهداشتی (سؤالات ۶-۴)؛ ۳- تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم (سؤالات ۹-۷)؛ ۴- قانون گرایی در سازمان (سؤالات ۱۳-۱۰)؛ ۵- وابستگی اجتماعی زندگی کاری (سؤالات ۱۶-۱۴)؛ ۶- فضای کلی زندگی (سؤالات ۱۹-۱۷)؛ ۷- یکپارچگی و انسجام اجتماعی در سازمان (سؤالات ۲۳-۲۰) و ۸- توسعه قابلیت های انسانی (سؤالات ۲۷-۲۴).
۳-۵-۲- پرسشنامه مدیریت ارتباط با مشتری
این پرسشنامه شامل ۱۴ سوال است که در آن برای سنجش سه بعد (بعد جذب، حفظ، گسترش ر وابط با مشتری، زیرساختاری و مشتری گرایی) استفاده می شود. سطح اندازه گیری پرسشنامه تربیتی و براساس مقیاس ۵ درجه ای لیکرت می باشد. سؤالات این پرسشنامه در جهت مثبت تنظیم شده است. این پرسشنامه توسط کارکنان تکمیل می شود و از آن ها خواسته می شود تا گویه ها را تا حدی که در مورد سازمان، صدق می کند، در طول مقیاس ۵ درجه ای لیکرت (کاملاً موافق، موافق، بی نظر، مخالف و کاملاً مخالف)، مشخص کنند. امتیاز درجه ها به ترتیب از ۱ تا ۵ برای گویه های مثبت می باشد. سؤالات ناظر بر سنجش هر مؤلفه که در این پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفته است؛ بدین شرح می باشد: ۱- بعد جذب، حفظ، گسترش روابط با مشتری (سؤالات ۳۲-۲۸)؛ ۲- زیرساختاری (سؤالات ۳۴-۳۳)؛ ۳- مشتری گرایی (سؤالات ۳۹-۳۳).
۳-۶- تعیین قابلیت اعتبار[۳۸] یا روایی ابزار پژوهش و قابلیت اعتماد[۳۹] یا پایایی پژوهش
۳-۶-۱- اعتبار یا روایی ابزار پژوهش
اعتبار از خواص ابزار سنجش به شمار می آید که به رابطه ضروری بین مفهوم و معرف می پردازد. سر و کار اصلی اعتبار با این سؤال است که ایا واقعاً همان چیزی را می سنجیم که قصد سنجش آن را داریم؟ (بیکر، ۱۳۸۱: ۱۳۸). در پژوهش حاضر از روش های ارزیابی اعتبار به شرح زیر استفاده شده است.

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

سایت مقالات فارسی – بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه …

شبکه ۲

۱۳۰

۵۰

شبکه ۳

۱۳۰

۵۰

شبکه۴

۸۰

۳۲

شبکه ۵

۸۰

۳۲

جمع

۶۰۰

۲۳۴

۳-۵- روش و ابزار گردآوری اطلاعات
جهت گردآوری اطلاعات از دو روش کتابخانه ای و میدانی استفاده می شود. جهت تدوین مبانی نظری و پیشینه تحقیق از روش کتابخانه ای و جهت گر دآوری داده ها از جامعه آماری با استفاده از پرسشنامه از روش میدانی استفاده می شود.
برای اندازه گیری شاخص های تحقیق، جمع آوری داده ها و اطلاعات لازم از پرسشنامه استفاده شد، سؤالات با عنایت به اهداف تحقیق و ماهیت موضوعی پژوهش حاضر به شکل پنج گزینه ای و بسته و در سطوح اندازه گیری رتبه ای طراحی شده است.
ابزار گردآوری داده ها و اطلاعات پرسشنامه است که با اقتباس از نمونه های مشابه آن ها که در تحقیقات گذشته اعتباریابی و مورد استفاده قرار گرفته شده است، به کار گرفته شد. برای تعیین اعتبار و روایی این پرسشنامه (علاوه بر پایایی سنجی و رواسازی تحقیقات پیشین)، هر کدام از آن ها، پایاسنجی و رواسازی شد.
۳-۵-۱- پرسشنامه کیفیت زندگی کاری
این پرسشنامه شامل ۲۷ گویه می باشد که در آن برای سنجش کیفیت زندگی کاری از هشت مؤلفه مدل والتون استفاده می شود. سطح اندازه گیری پرسشنامه فاصله ای و براساس مقیاس ۵ درجه ای لیکرت می باشد. سؤالات این پرسشنامه به جز یک سؤال مربوط به فرضیه (فضای کلی زندگی)، در جهت مثبت تنظیم شده است. این پرسشنامه توسط کارمندان تکمیل می شود و از آن ها خواسته می شود تا گویه ها را تا حدی که در مورد زندگی کاری آن ها صدق می کند، در طول مقیاس ۵ درجه ای لیکرت (خیلی کم، کم، تاحدی، زیاد و خیلی زیاد)، مشخص کنند. امتیاز درجه های خیلی کم، کم، تاحدی، زیاد و خیلی زیاد به تر تیب از ۱ تا ۵ برای گویه های مثبت و معکوس آن برای گویه های منفی می باشد.
مؤلفه های مدل والتون و سؤالات ناظر بر سنجش هر مؤلفه که در این پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفته است؛ بدین شرح می باشد: ۱- پرداخت منصفانه و کافی (سؤالات ۳-۱)؛ ۲- محیط کار ایمن و بهداشتی (سؤالات ۶-۴)؛ ۳- تأمین فرصت رشد و امنیت مداوم (سؤالات ۹-۷)؛ ۴- قانون گرایی در سازمان (سؤالات ۱۳-۱۰)؛ ۵- وابستگی اجتماعی زندگی کاری (سؤالات ۱۶-۱۴)؛ ۶- فضای کلی زندگی (سؤالات ۱۹-۱۷)؛ ۷- یکپارچگی و انسجام اجتماعی در سازمان (سؤالات ۲۳-۲۰) و ۸- توسعه قابلیت های انسانی (سؤالات ۲۷-۲۴).
۳-۵-۲- پرسشنامه مدیریت ارتباط با مشتری
این پرسشنامه شامل ۱۴ سوال است که در آن برای سنجش سه بعد (بعد جذب، حفظ، گسترش ر وابط با مشتری، زیرساختاری و مشتری گرایی) استفاده می شود. سطح اندازه گیری پرسشنامه تربیتی و براساس مقیاس ۵ درجه ای لیکرت می باشد. سؤالات این پرسشنامه در جهت مثبت تنظیم شده است. این پرسشنامه توسط کارکنان تکمیل می شود و از آن ها خواسته می شود تا گویه ها را تا حدی که در مورد سازمان، صدق می کند، در طول مقیاس ۵ درجه ای لیکرت (کاملاً موافق، موافق، بی نظر، مخالف و کاملاً مخالف)، مشخص کنند. امتیاز درجه ها به ترتیب از ۱ تا ۵ برای گویه های مثبت می باشد. سؤالات ناظر بر سنجش هر مؤلفه که در این پرسشنامه مورد استفاده قرار گرفته است؛ بدین شرح می باشد: ۱- بعد جذب، حفظ، گسترش روابط با مشتری (سؤالات ۳۲-۲۸)؛ ۲- زیرساختاری (سؤالات ۳۴-۳۳)؛ ۳- مشتری گرایی (سؤالات ۳۹-۳۳).
۳-۶- تعیین قابلیت اعتبار[۳۸] یا روایی ابزار پژوهش و قابلیت اعتماد[۳۹] یا پایایی پژوهش
۳-۶-۱- اعتبار یا روایی ابزار پژوهش
اعتبار از خواص ابزار سنجش به شمار می آید که به رابطه ضروری بین مفهوم و معرف می پردازد. سر و کار اصلی اعتبار با این سؤال است که ایا واقعاً همان چیزی را می سنجیم که قصد سنجش آن را داریم؟ (بیکر، ۱۳۸۱: ۱۳۸). در پژوهش حاضر از روش های ارزیابی اعتبار به شرح زیر استفاده شده است.

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

جستجوی مقالات فارسی – بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه سازمان …

منظور، فراهم بودن فرصت هایی چون استفاده از استقلال و خودکنترلی در کار، بهره مند شدن از مهارت های گوناگون و دسترسی به اطلاعات مناسب کار می باشد (شیرکوند، ۱۳۸۶: ۲۹). اگر سازمانی قصد دارد در آینده موفق شود، باید کانون توجه خود را بر استعدادهای منحصر به فرد یکایک کارکنان خود و راه درست تبدیل این استعدادها به عملکرد یابنده معطوف سازد. اگر سازمان ها همه تلاش خود را صرف فرایندها و برنامه ها معطوف سازند و به استعداد منحصر به فردی که در نهاد یکایک کارکنان قرار دارد، توجه نکنند، در این صورت از درک مهمترین وجهه تمایز میان انسان و همه مخلوقات دیگر چشم پوشی کرده اند که این امر صدمات جبران ناپذیری به سازمان وارد خواهد کرد. پس سازمان ها باید با تمام وجود در جهت توسعه و شکوفایی استعدادهای منابع انسانی خود تلاش کنند.
۲-۱-۹- راهبردهای بهبود کیفیت زندگی کاری
یک سازمان نوعاً از یک یا احتمالاً دو استراتژی به عنوان استراتژیهای اصلی خود در بهبود کیفیت زندگی کاری استفاده می نماید که به شرح زیر می باشد:
۲-۱-۹-۱- انسانی تر کردن کار
بهبود کیفیت زندگی کاری این هدف را دنبال می کند که محیط کار، محتوای کار و نوع کار مطابق شأن انسانی باشد. هدف اصلی، این است که کارکنان به عنوان سرمایه انسانی مورد توجه قرار گرفته و بایستی پیشرفت کنند نه اینکه فقط مورد استفاده قرار گیرند و فراموش شوند. علاوه بر این، کار نباید ماهیت انسانی کارکنان را تغییر دهد، کار نباید تهدید کننده و خطرناک باشد، کار نباید به نحوی طراحی شود که کارکنان نتوانند به سایر وظایف انسانی و اجتماعی خود در جامعه به عنوان همسر، پدر و مادر یا شهروند، برسند بلکه کار باید به پیشرفت اجتماعی افراد کمک کند.
۲-۲-۹-۲- طراحی شغل
طراحی شغل کارکردی برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است. اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمان و فناوری موردنیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد (عباس پور، ۱۳۸۴: ۲۰۵).
راهبردهای دیگری که می تواند موجبات افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم آورد به شرح زیر می باشد:
۱- رهبری مؤثر و رفتار سرپرستی
کارکنان، علاقه مند به کار کردن با سرپرستی هستند که به آن ها احترام گذاشته، از آنها حمایت کند و در برخورد با آنان انصاف را رعایت نماید. سرپرست بایستی در رابطه با زیردستان جو رضایتمندی ر ا به وجود آورد. ادراک کارکنان از کیفیت زندگی کاری خود عمدتاً به رفتاری که از ناحیه ی سرپرست با آنان می شود، بستگی دارد.
۲- توسعه مسیر ترقی
امروزه بسیاری از سازمانهای پیشرو به منظور بهره برداری هر چه کامل تر از استعدادهای کارکنان خود و کمک به کارکنان در جهت محقق نمودن آرزوهای شغلی خود و تقویت احساس توفیق در انجام کار، فعالیت های برنامه ریزی و توسعه ی نظام مند شغلی را انجام می دهند.
اجزای اصلی یک برنامه ی جامع توسعه مسیر شغلی عبارت است از:

  1. برنامه ریزی منابع انسانی
  2. انتقال فرصت های شغلی و اطلاعات مربوط به مسیر ترقی کارکنان
  3. مشاوره شغلی هم از ناحیه ی سرپرست به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد و هم توسط ناحیه پرسنلی
  4. تعلیم و آموزش به کارکنان
  5. توسعه وظایف خاص شغلی و چرخش شغلی

۳- جداول کاری منعطف
چنین جداولی در قالب سه شکل وجود دارد: زمان منعطف و ساعات کاری شناور، استخدام پاره وقت یا کار مشارکتی و کار فشرده ی هفتگی. سازمان هایی که در کنار برنامه های کاری روزانه و معمول خود چنین برنامه های کاری را به اجرا می گذارند، در صدد برآمده اند تا از طریق بهره مندی بیشتر از منابع انسانی خود، کیفیت زندگی کاری آنان را نیز بهبود بخشند (رابینز، ۱۳۷۴: ۴۱۷).
۴- ارتباط با کارکنان
از نظر مدیران ارشد سازمان ها پس از بهره وری، برپایی راه هایی برای ارتباط با کارکنان، یکی از اولویت های مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی می باشد. بهبود ارتباط میان کارکنان، یک روش اثربخش و کارآمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می تواند انتقال اندیشه های کارکنان را در راستای بهتر شدن فراورده ها و دگرگونی های سازمانی آسان سازد و در همان حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد و آنان را در نظارت بر کار خود هدایت کند.
۵- نوسازی سبک سازمانی
راه های متداول برای ایجاد سبک نو در سازمان شامل الف- افزایش مشارکت ب- به کار بردن نظریه Z[18] میباشد. اثربخشی مشارکت در تصمیم گیری به چندین عامل بستگی دارد که این عوامل عبارت اند از خواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری، نوع دامنه تصمیم های کارکنانی که در آن شرکت می جویند، میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد و آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران در اجازه دادن به زیردستان برای مشارکت. برخی از کوشش های کیفیت زندگی کاری که چندین برنامه را در هم گرد می آورد، بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانش اثر بسیار گسترده تر باقی می گذارد. یکی از این کوشش ها برپایه نظریه Z می باشد. ویژگی های نظریه Z بدین قرار است:
– استخدام بلندمدت که به شیوه غیررسمی عنوان می شود.
– ترفیع و ارزشیابی که به طور نسبی به کندی انجام می گیرد.
– مسیرهای ترقی شغلی گوناگونی که از راه خدمت در پست های مختلف سازمان پیم

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

وده می شود.
– داده های برنامه ریزی وحسابداری گسترده ای که به منظور آگاهی دست اندرکاران و تصمیم گیری جمعی و نه برای نظارت جمع آوری می شود.
– تصمیم بر پایه داده های درست و براساس تناسب آن با کل سازمان و نه فقط مطابق نیاز یک بخش گرفته می شود.
– برای گرفتن تصمیم ها و اجرای آن ها مسئولیت مشترک وجود دارد. اگرچه تصمیم ها اغلب از سوی یک نفر هدایت می شود (رابینز، ۱۳۷۴: ۳۷۲-۳۷۰).
۲-۳- بررسی مبانی نظری مدیریت ارتباط با مشتری
یک قرن پیش، قبل از تکامل سوپرمارکت، بازار و اتومبیل، مردم برای خرید مایحتاج خود به فروشگاه های عمومی مجاور محل سکونت خود می رفتند. فروشندگان کوچک مشتریان را با نام می شناختند و خواسته های آنان را می دانستند. مشتری نیز به نوبه خود به فروشگاه های مربوطه وفادار بوده و به تکرار خرید مبادرت می کردند این ار تباط ایده آل با مشتری با رشد اوضاع اقتصادی کشورها، مهاجرت از روستاها به شهر ها و افزایش رقابت دگرگون شد، مشتریان متحرک تر شدند و سوپرمارکتها و فر وشگاه های زنجیره ای فراوانی به خاطر کسب صرفه مقیاس ناشی از بازاریابی انبوه به وجود آمدند. در این اوضاع و احوال قیمتها پایین بود و کیفیت کالاها یک دست و یک شکل، اما ارتباط با مشتریان بدون نام رویارویی شخصی صورت می گرفت. در نتیجه مشتریان دلسرد گشته و به طرف عرضه کننده ای متمایل می شدند که کالا و خدمت موردنظرشان را با قیمتی پایین تر و با بیشترین مشخصه های خواسته شده ارائه می داد. درسالهای اخیر با تحولات صورت گرفته در فناوری اطلاعات و ارتباطات، شاهد طلوع مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (یا به اختصار CRM) به عنوان یک رویکرد مهم در کسب و کار بوده ایم که هدف آن بازگشت به دوره بازاریابی شخصی است. این مفهوم نسبتاً ساده ای است که بیان می دارد مشتریان مختلف محصولات و خدمات مختلفی را می طلبند و به جای بازاریابی انبوه افراد و سازمانها هر مشتری را تک تک بازاریابی کنیم. در این رویکرد شخص به شخص. اطلاعات مربوط به هر مشتری (مثل خریدهای قبلی، نیازها و خواسته های آنها) برای چارچوب دادن به کالاها و خدمات مورد استفاده قرار می گیرند که احتمال پذیرش آن را افزایش دهد. این رویکرد نتیجه پیشرفتهای صورت گرفته در فناوری اطلاعات است. نکته اساسی و لازمی که باید در اینجا به آن اشاره شود این است که CRM به معنی مدیریت ارتباط با مشتری نه بازاریابی ارتباط با مشتری است. مدیریت مفهومی گسترده تر از بازاریابی داشته و شامل تولید، منابع انسانی، مدیریت، خدمات، فروش و تحقیق و توسعه است بنابراین CRM مستلزم رویکردی سازمانی و در تمام سطوح کسب و کار است که برای انجام کسب و کار و نه استراتژی سازنده بازاریابی مشتری محور شوند. CRM تمام کاکردهای سازمان (بازاریابی، تولید، خدمت به مشتری و غیره) را که نیازمند تماس مستقیم یا غیرمستقیم با مشتریان است در بر می گیرد (الهی و حیدری، ۱۳۸۷).
ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری نه مفهوم جدیدی است و نه الزاماً به فناوری اطلاعات متکی است. با این وجود برای بهبود ارزش دوره زندگی مشتری، استفاده از سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری “CRM” بسیار اهمیت دارد (Winer, 2001). در چند سال اخیر واژه «مدیریت ارتباط با مشتری» توجه فراوانی را در حوزه بازاریابی، فناوری اطلاعات و… به خود جلب نموده است. مخصوصاً افراد دانشگاهی، فروشندگان نرم افزار، مشاوران و کسب و کارها در این زمینه درگیر شده اند و مفهوم CRM را که به معنی تلاش های سازمان جهت ایجاد و ارائه ارزش بالاتر به مشتری است، توسعه داده اند (Stone, 2001). سازمان ها به طور گسترده ای تشخیص داده اند که مشتریان مهمترین دارایی شان هستند و به روابط با مشتریان به عنوان مبادلاتی سودمند و متقابل و نیز فرصت هایی که نیاز به مدیریت دارد، می نگرند (Plakoyiannaki, 2005). این سیستم ها با ارائه اطلاعات در مورد پروفایل و تاریخچه مشتریان زمینه ی مهمی از فرایندهای اصلی شرکت بخصوص در حوزه بازاریابی، فروش و خدمات به مشتری را پشتیبانی می کنند (Ling and Yen, 2001). به کارگیری سیستم های CRM به طراحی مجدد فرایندهای مشتری گرا منجر می شود.
۲-۳-۱- پیشینه و سیر تکاملی مدیریت ارتباط با مشتری
گرچه CRM یک مفهوم نوین است اما اصول آن از زمانهای گذشته وجود داشته است. انسان ها همواره ارتباطات نزدیک با مشتریان را ترویج کرده اند. سودآوری مشتری نیز به طور چشمگیری برای سالیان متمادی مدنظر بوده است، زیرا بسیاری از سازمان ها برمبنای محصول و خطوط ارتباطی، که در مقابل مشتری قرار می گیرد، سازماندهی شده اند. به طریق مشابه، مفهوم سفارشی سازی انبوه برای نزدیک به یک دهه در ادبیات موضوع مطرح بوده است. درواقع CRM به طور پیوسته از گذشته موجود بوده است اما اخیراً به دلایل زیر مورد توجه قرار گرفته است. اخیراً رابطه با مشتری به عنوان نقطه کلیدی برای ایجاد قدرت رقابتی یک سازمان شناخته شده است.
– از آنجایی که بسیاری از سازمان ها حجم بالایی از داده های مربوط به مشتری را به دست می اورند، می توانند با استفاده از داده کاوی و دیگر تکنولوژی های اطلاعاتی مدیریت مشتری را به صورت آسان ترو کاراتر اجرا کنند.
– وب، ابزار جدیدی را برای کسب و کار و بازاریابی ایجاد کرده است، به طوری که می توان به تعداد بیشتری از مشتریان در زمان واحد خدمات ارائه نمود.

بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه سازمان …

۲-۳-۴-۵- اهداف CRM از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون[۳۲]
براساس نظریات کالاکوتا و رابینسون، CRM نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب می شود آنها سه هدف را برای چارچوب سازمانی CRM شناسایی کرده اند که عبارت انداز:
– استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد
– استفاده از اطلاعات یکپارچه شده برای خدمات برتر
– معرفی فرایندها و روش های سازگار مکرر (الهی و حیدری، ۱۳۸۷).
۲-۳-۵- دیدگاههای مختلف در مورد مدیریت ارتباط با مشتری
تعاریف پیشنهادی مختلفی راجع به CRM توسط خبرگان بازاریابی و سایر متخصصان در زمینه های مشابه ارائه شده است. این تعاریف ومفاهیم تا حد زیادی شبیه به هم می باشند. در این بخش به منظور ایجاد دید روشن تر در مورد CRM به بیان دیدگاههای مختلف موجود درباره آن می پردازیم. دیدگاه های مختلف راجع به CRM به ۵ دسته کلی تقسیم می شوند:
۲-۲-۵-۱- دیدگاه اول: تلقی CRM به عنوان یک فرآیند
فرآیند کسب و کار به گروهی از فعالیت ها اطلاق می شود که ورودی های سازمان را به خروجی های مطلوب و موردنظر سازمان تبدیل می نمایند (Davenport and Beers, 1995).
سریواستاوا[۳۳] (۱۹۹۹)، CRM را به عنوان یک فرایند کلان تعریف می کند. فرایندی که زیر فرایندهای متعددی از جمله شناسایی انتظارات مشتری، ایجاد دانش مشتری و… را در بر می گیرد. این زیر فرایندها می توانند به نوبه خود به فرایندهای خردتری (مانند جمع آوری و ذخیره داده که فرایندهای خردتری از زیرفرایند ایجاد دانش مشتری می باشند) تقسیم شوند. هنگامی که دید فرایندی در مورد CRM اتخاذ می شود، برخی آن را به صورت یک فرایند کلی و کلان می دانند که کلیه فعالیت های سازمان را در جهت نیل به اهدافی نظیر ایجاد روابط پایدار، سودآور و متقابل با مشتریان در بر می گیرند (Reinartz et al., 2004). برخی دیگر نیز آن را به عنوان فرایندی می دانند که شامل مدیریت تعاملات مشتری با هدف ایجاد، برقراری و حفظ رابطه سودآور با وی در بلندمدت می دانند (Day and Van den Bulte, 2002). مورد اول CRM را به عنوان یک فرایند کلی در نظر می گیرد در حالی که مورد دوم بر مدیریت تعامل با مشتری تمر کز دارد. تحقیقات آکادمیک طرفدار دیدگاه فرایندی است.
۲-۳-۵-۲- دیدگاه دوم: تلقی CRM به عنوان یک استراتژی
در این دیدگاه استراتژی به عنوان یک طرح کلی تخصیص منابع برای ایجاد وضعیت مطلوب تعریف می شود. دید استراتژیک در مورد CRM بر این حقیقت تأکید دارد که منابع برای ایجاد و حفظ روابط با مشتریان باید براساس ارزش چرخه عمر آنها برای سازمان تخصیص یابد (Kracklauer et al., 2001). این دیدگاه بیان می کند که همه مشتریان بطور یکسان با ارزش نیستند و بنابراین بیشینه نمودن سودآوری زمانی میسر است که منابع در روابط مشتریان سرمایه گذ اری شود که بازده مطلوبی را به ارمغان آورد (Ryals, 2002). در دیدگاه استراتژیک اگر سازمان ها بخواهند رابطه بلند مدتی را با مشتری داشته باشند، باید به طور پیوسته مشتریان خود را براساس ارزش چرخه عمر مورد انتظار، ارزیابی و اولویت دهی قرار دهند (Verhoef and Donkers, 2001). تمرکز بر این بعد از CRM در جهت چگونگی توسعه و حفظ روابط نیست بلکه بیشتر بر چگونگی ایجاد رابطه «صحیحی» است که می تواند اثر مثبتی بر سودآوری سازمان داشته باشد. از این رو در این دید از CRM روابط مشتری به عنوان بخشی از دارایی ها و سرمایه های موردنیاز در نظر گرفته می شود که برای به دست آوردن حداکثر سود سازمان، نیاز به مدیریت مؤثر آنها می باشد (Ryals, 2002).
۲-۳-۵-۳- دیدگاه سوم: تلقی CRM به عنوان یک فلسفه
تحقیقاتی که ریچهلد در سال ۱۹۹۶ داشت، نشان داد که ارتباط قوی بین وفاداری مشتری و سودآوری سازمان وجود دارد. هنگامی که CRM به عنوان یک فلسفه تعریف می شود، مؤثرترین روش برای دستیابی به وفاداری مشتریان جستجوی پیش کنشی جهت ایجاد و حفظ روابط بلندمدت با آنان است. دید فلسفی CRM بر وفاداری مشتریان تأکید داشته و به طور غیرقابل اجتنابی با مفهوم بازاریابی در ارتباط است. براساس این دیدگاه سازمان باید نسبت به مشتریان و نیازمندی های متغیر انان پاسخگو و تأثیرپذیر باشد (Kohli and Jaworski, 1990). در واقع دیدگاه فلسفی راجع به CRM، بر این مسئله تأکید که سازمان باید به طور پیوسته آنچه مشتریانش ارزش می دانند را ارائه داده و فرهنگ مشتری محوری را در خود ایجاد نماید (Wilson et al., 2002).
این دیدگاه به طور مؤثر، پلی بین مفهوم بازاریابی و الگوی بازاریابی رابطه ای ایجاد کرده و بر اهمیت ایجاد ارزش مشتری تمرکز یابد. بایستی توجه داشت که این دیدگاه بر روابطی سودآور که در بلندمدت ایجاد می شود، تأکید دارد.
۲-۳-۵-۴- دیدگاه چهارم: تلقی CRM به عنوان یک توانمندی
گرانت (۱۹۹۱) بر رابطه بین منابع و توانمندی های سازمانی تأکید داشته است. منابع شامل فاکتورهای تولید مانند تجهیزات سرمایه ای، مهارتهای ویژه کارکنان و دارایی های سازمانی است. همچنین توانمندی ها به ظرفیت گروهی از منابع جهت اجرای فعالیت ها مربوط می شود. به طوری که منابع منشاء توانمندی های سازمان و توانمندی ها منبع اصلی مزیت رقابتی هستند. توانمندی ها به مهارت هایی که به سختی می توان آنها را تقلید کر د و دانش گردآوری شده ای که سازمان برای اجرای فعالیت های مربوط به کسب و کار خود بکار می گیرد، نیز اطلاق می گردد (Maritan, 2001).
دیدگاه CRM به عنوان توانمندی، بر این حقیقت تأکید دارد که سازمان ها باید برای اصلاح رفتار خود در جهت مشتریان ویژه و یا گروهی از مشتریان دائمی به توسعه و ترکیب منابع خود بپردازند.
۲-۳-۵-۵-

دانلود کامل پایان نامه در سایت pifo.ir موجود است.

دیدگاه پنجم: تلقی CRM به عنوان تکنولوژی
علی رغم پشتیبانی تحقیقات اخیر از این ادعا که تکنولوژی CRM اثر ضعیف تا متوسطی بر موفقیت کلی یک سازمان در ایجاد روابط با مشتریانش دارد، نقش اساسی و مهم تکنولوژی در یکپارچه سازی دپارتمان های پیشخوان (مانند فروش) و پسخوان (مانند لجستیک) سازمان برای مدیریت کارا و اثربخش تعاملات در نقاط مختلف تماس با مشتری (اینترنت، تلفن و…) انکارپذیر است (Chen and Popovich, 2003). به علاوه ابزارهای CRM سازمان را قادر به ایجاد پایگاه داده، داده کاوی و تکنولوژی های تعاملی جهت جمع آوری و ذخیره داده ها، ایجاد دانش از آن و انتشار نتایج حاصل از این را در سازمان می سازد (Greenberg, 2004). اگرچه در هر یک از دیدگاه های فوق الذکر بر یک جنبه خاص از CRM تأکید شده است، برخی از دیدگاه های دیگر نیز به طور همزمان به چند جنبه از آن اشاره نموده اند (Greenberg, 2004).
۲-۳-۶- مزایای مدیریت ارتباط با مشتری
CRM این قابلیت را دارد تا ارتباطات و تصمیم گیری موردنیاز برای ارائه خدمات ثابت و پیوسته، با کیفیت بالا و هزینه کم را به ذینفعان ارائه نماید (Andrade, 2003). CRM به نیروی فروش زمان بیشتری برای فروش داده و موجب افزایش اثربخشی فروش می شود، زمان پاسخگویی و کیفیت خدمات به مشتری را افزایش داده و به واحد بازاریابی اجازه می دهد تا مسائل و روندهای مشتریان را بهتر درک نماید. سازمان ها را قادر می سازد تا دیدگاهی واحد و مشترک از مشتری داشته و با هریک از آنان به عنوان یک فرد برخورد کنند و به مشتریان اجازه می دهد تا چگونگی تعامل با شرکت را برگزینند. به طور کلی ازگنر[۳۴] (۲۰۰۵) مزایای CRM را به صورت زیر برشمرده اند که می تواند به عنوان چارچوبی کلی مورد توجه قرار گیرد (Ozgener and Iraz, 2005).
– جمع آوری و یکپارچه نمودن اطلاعات در مورد مشتری
– توسعه و حفظ پایگاه مشتری شرکت
– توسعه روابط نزدیک با مشتریان
– افزایش رضایتمندی مشتری
– افزایش وفاداری مشتری به خاطر خدمات کاراتر و شخصی تر
– امکان پذیر ساختن بخش بندی دقیق بازار طبق نیازها و خواسته های مشتریان
– مشارکت با مشتریان برای ایجاد ارزش مشترک
– کسب نتایج مطلوب از فعالیت های داده کاوی
– کاهش هزینه های کسب مشتری
– تأمین مزیت رقابت پایدار
– افزایش سودآوری به دلیل فروش بیشتر
– دریافت خدمات ثابت و کارا بدون توجه به کانال برای مشتریان
اجرای کارکنان سازمان یک راهبرد موفق CRM در یک سازمان که مزایای فوق را به همراه داشته باشد، به سه عامل کلیدی زیر بستگی دارد:
الف) آموزش
کارکنان سازمان باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا بتوانند به طور مؤثر با مشتریان ارتباط برقرار کرده و ضمناً توانایی استفاده از فناوری های جدید را دارا باشند.
ب) بازنگری فرایندها و طراحی فرایندهای جدید
سازمان ها بدون طراحی خوب و منطقی فرایندها نمی توانند به اهدافشان دست یابند. سازمان باید نیاز و اهداف تجاری خود را تعریف نماید و فرایندهای مرتبط با CRM را برای دستیابی به این نیازها بهبود و توسعه بخشد. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR)[35]، یکی از ابزارهای کارآمد در این بخش میباشد.

دسترسی متن کامل – بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه …

منظور، فراهم بودن فرصت هایی چون استفاده از استقلال و خودکنترلی در کار، بهره مند شدن از مهارت های گوناگون و دسترسی به اطلاعات مناسب کار می باشد (شیرکوند، ۱۳۸۶: ۲۹). اگر سازمانی قصد دارد در آینده موفق شود، باید کانون توجه خود را بر استعدادهای منحصر به فرد یکایک کارکنان خود و راه درست تبدیل این استعدادها به عملکرد یابنده معطوف سازد. اگر سازمان ها همه تلاش خود را صرف فرایندها و برنامه ها معطوف سازند و به استعداد منحصر به فردی که در نهاد یکایک کارکنان قرار دارد، توجه نکنند، در این صورت از درک مهمترین وجهه تمایز میان انسان و همه مخلوقات دیگر چشم پوشی کرده اند که این امر صدمات جبران ناپذیری به سازمان وارد خواهد کرد. پس سازمان ها باید با تمام وجود در جهت توسعه و شکوفایی استعدادهای منابع انسانی خود تلاش کنند.
۲-۱-۹- راهبردهای بهبود کیفیت زندگی کاری
یک سازمان نوعاً از یک یا احتمالاً دو استراتژی به عنوان استراتژیهای اصلی خود در بهبود کیفیت زندگی کاری استفاده می نماید که به شرح زیر می باشد:
۲-۱-۹-۱- انسانی تر کردن کار
بهبود کیفیت زندگی کاری این هدف را دنبال می کند که محیط کار، محتوای کار و نوع کار مطابق شأن انسانی باشد. هدف اصلی، این است که کارکنان به عنوان سرمایه انسانی مورد توجه قرار گرفته و بایستی پیشرفت کنند نه اینکه فقط مورد استفاده قرار گیرند و فراموش شوند. علاوه بر این، کار نباید ماهیت انسانی کارکنان را تغییر دهد، کار نباید تهدید کننده و خطرناک باشد، کار نباید به نحوی طراحی شود که کارکنان نتوانند به سایر وظایف انسانی و اجتماعی خود در جامعه به عنوان همسر، پدر و مادر یا شهروند، برسند بلکه کار باید به پیشرفت اجتماعی افراد کمک کند.
۲-۲-۹-۲- طراحی شغل
طراحی شغل کارکردی برای تشخیص فعالیت های کاری یک فرد یا گروه در یک محیط سازمانی است. اهداف طراحی شغل عبارت است از بهسازی مشاغلی که با استلزامات سازمان و فناوری موردنیاز آن مواجه هستند و باید نیازهای کارکنان و احتیاجات فردی آنان را برآورده سازد (عباس پور، ۱۳۸۴: ۲۰۵).
راهبردهای دیگری که می تواند موجبات افزایش کیفیت زندگی کاری کارکنان را فراهم آورد به شرح زیر می باشد:
۱- رهبری مؤثر و رفتار سرپرستی
کارکنان، علاقه مند به کار کردن با سرپرستی هستند که به آن ها احترام گذاشته، از آنها حمایت کند و در برخورد با آنان انصاف را رعایت نماید. سرپرست بایستی در رابطه با زیردستان جو رضایتمندی ر ا به وجود آورد. ادراک کارکنان از کیفیت زندگی کاری خود عمدتاً به رفتاری که از ناحیه ی سرپرست با آنان می شود، بستگی دارد.
۲- توسعه مسیر ترقی
امروزه بسیاری از سازمانهای پیشرو به منظور بهره برداری هر چه کامل تر از استعدادهای کارکنان خود و کمک به کارکنان در جهت محقق نمودن آرزوهای شغلی خود و تقویت احساس توفیق در انجام کار، فعالیت های برنامه ریزی و توسعه ی نظام مند شغلی را انجام می دهند.
اجزای اصلی یک برنامه ی جامع توسعه مسیر شغلی عبارت است از:

  1. برنامه ریزی منابع انسانی
  2. انتقال فرصت های شغلی و اطلاعات مربوط به مسیر ترقی کارکنان
  3. مشاوره شغلی هم از ناحیه ی سرپرست به عنوان بخشی از ارزیابی عملکرد و هم توسط ناحیه پرسنلی
  4. تعلیم و آموزش به کارکنان
  5. توسعه وظایف خاص شغلی و چرخش شغلی

۳- جداول کاری منعطف
چنین جداولی در قالب سه شکل وجود دارد: زمان منعطف و ساعات کاری شناور، استخدام پاره وقت یا کار مشارکتی و کار فشرده ی هفتگی. سازمان هایی که در کنار برنامه های کاری روزانه و معمول خود چنین برنامه های کاری را به اجرا می گذارند، در صدد برآمده اند تا از طریق بهره مندی بیشتر از منابع انسانی خود، کیفیت زندگی کاری آنان را نیز بهبود بخشند (رابینز، ۱۳۷۴: ۴۱۷).
۴- ارتباط با کارکنان
از نظر مدیران ارشد سازمان ها پس از بهره وری، برپایی راه هایی برای ارتباط با کارکنان، یکی از اولویت های مدیریت امور کارکنان و منابع انسانی می باشد. بهبود ارتباط میان کارکنان، یک روش اثربخش و کارآمد برای بهبود بهره وری و کیفیت زندگی کاری شناخته شده است. ارتباط می تواند انتقال اندیشه های کارکنان را در راستای بهتر شدن فراورده ها و دگرگونی های سازمانی آسان سازد و در همان حال احساس مشارکت کارکنان را در کار افزایش دهد و آنان را در نظارت بر کار خود هدایت کند.
۵- نوسازی سبک سازمانی
راه های متداول برای ایجاد سبک نو در سازمان شامل الف- افزایش مشارکت ب- به کار بردن نظریه Z[18] میباشد. اثربخشی مشارکت در تصمیم گیری به چندین عامل بستگی دارد که این عوامل عبارت اند از خواست و آمادگی کارکنان برای مشارکت در تصمیم گیری، نوع دامنه تصمیم های کارکنانی که در آن شرکت می جویند، میزان اطلاعاتی که سازمان آمادگی دارد در اختیار کارکنان قرار دهد و آمادگی و همراهی سرپرستان و مدیران در اجازه دادن به زیردستان برای مشارکت. برخی از کوشش های کیفیت زندگی کاری که چندین برنامه را در هم گرد می آورد، بر سازمان و شیوه برخورد آن با کارکنانش اثر بسیار گسترده تر باقی می گذارد. یکی از این کوشش ها برپایه نظریه Z می باشد. ویژگی های نظریه Z بدین قرار است:
– استخدام بلندمدت که به شیوه غیررسمی عنوان می شود.
– ترفیع و ارزشیابی که به طور نسبی به کندی انجام می گیرد.
– مسیرهای ترقی شغلی گوناگونی که از راه خدمت در پست های مختلف سازمان پیم

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت zusa.ir مراجعه نمایید.

وده می شود.
– داده های برنامه ریزی وحسابداری گسترده ای که به منظور آگاهی دست اندرکاران و تصمیم گیری جمعی و نه برای نظارت جمع آوری می شود.
– تصمیم بر پایه داده های درست و براساس تناسب آن با کل سازمان و نه فقط مطابق نیاز یک بخش گرفته می شود.
– برای گرفتن تصمیم ها و اجرای آن ها مسئولیت مشترک وجود دارد. اگرچه تصمیم ها اغلب از سوی یک نفر هدایت می شود (رابینز، ۱۳۷۴: ۳۷۲-۳۷۰).
۲-۳- بررسی مبانی نظری مدیریت ارتباط با مشتری
یک قرن پیش، قبل از تکامل سوپرمارکت، بازار و اتومبیل، مردم برای خرید مایحتاج خود به فروشگاه های عمومی مجاور محل سکونت خود می رفتند. فروشندگان کوچک مشتریان را با نام می شناختند و خواسته های آنان را می دانستند. مشتری نیز به نوبه خود به فروشگاه های مربوطه وفادار بوده و به تکرار خرید مبادرت می کردند این ار تباط ایده آل با مشتری با رشد اوضاع اقتصادی کشورها، مهاجرت از روستاها به شهر ها و افزایش رقابت دگرگون شد، مشتریان متحرک تر شدند و سوپرمارکتها و فر وشگاه های زنجیره ای فراوانی به خاطر کسب صرفه مقیاس ناشی از بازاریابی انبوه به وجود آمدند. در این اوضاع و احوال قیمتها پایین بود و کیفیت کالاها یک دست و یک شکل، اما ارتباط با مشتریان بدون نام رویارویی شخصی صورت می گرفت. در نتیجه مشتریان دلسرد گشته و به طرف عرضه کننده ای متمایل می شدند که کالا و خدمت موردنظرشان را با قیمتی پایین تر و با بیشترین مشخصه های خواسته شده ارائه می داد. درسالهای اخیر با تحولات صورت گرفته در فناوری اطلاعات و ارتباطات، شاهد طلوع مفهوم مدیریت ارتباط با مشتری (یا به اختصار CRM) به عنوان یک رویکرد مهم در کسب و کار بوده ایم که هدف آن بازگشت به دوره بازاریابی شخصی است. این مفهوم نسبتاً ساده ای است که بیان می دارد مشتریان مختلف محصولات و خدمات مختلفی را می طلبند و به جای بازاریابی انبوه افراد و سازمانها هر مشتری را تک تک بازاریابی کنیم. در این رویکرد شخص به شخص. اطلاعات مربوط به هر مشتری (مثل خریدهای قبلی، نیازها و خواسته های آنها) برای چارچوب دادن به کالاها و خدمات مورد استفاده قرار می گیرند که احتمال پذیرش آن را افزایش دهد. این رویکرد نتیجه پیشرفتهای صورت گرفته در فناوری اطلاعات است. نکته اساسی و لازمی که باید در اینجا به آن اشاره شود این است که CRM به معنی مدیریت ارتباط با مشتری نه بازاریابی ارتباط با مشتری است. مدیریت مفهومی گسترده تر از بازاریابی داشته و شامل تولید، منابع انسانی، مدیریت، خدمات، فروش و تحقیق و توسعه است بنابراین CRM مستلزم رویکردی سازمانی و در تمام سطوح کسب و کار است که برای انجام کسب و کار و نه استراتژی سازنده بازاریابی مشتری محور شوند. CRM تمام کاکردهای سازمان (بازاریابی، تولید، خدمت به مشتری و غیره) را که نیازمند تماس مستقیم یا غیرمستقیم با مشتریان است در بر می گیرد (الهی و حیدری، ۱۳۸۷).
ایجاد و حفظ ارتباط با مشتری نه مفهوم جدیدی است و نه الزاماً به فناوری اطلاعات متکی است. با این وجود برای بهبود ارزش دوره زندگی مشتری، استفاده از سیستم های مدیریت ارتباط با مشتری “CRM” بسیار اهمیت دارد (Winer, 2001). در چند سال اخیر واژه «مدیریت ارتباط با مشتری» توجه فراوانی را در حوزه بازاریابی، فناوری اطلاعات و… به خود جلب نموده است. مخصوصاً افراد دانشگاهی، فروشندگان نرم افزار، مشاوران و کسب و کارها در این زمینه درگیر شده اند و مفهوم CRM را که به معنی تلاش های سازمان جهت ایجاد و ارائه ارزش بالاتر به مشتری است، توسعه داده اند (Stone, 2001). سازمان ها به طور گسترده ای تشخیص داده اند که مشتریان مهمترین دارایی شان هستند و به روابط با مشتریان به عنوان مبادلاتی سودمند و متقابل و نیز فرصت هایی که نیاز به مدیریت دارد، می نگرند (Plakoyiannaki, 2005). این سیستم ها با ارائه اطلاعات در مورد پروفایل و تاریخچه مشتریان زمینه ی مهمی از فرایندهای اصلی شرکت بخصوص در حوزه بازاریابی، فروش و خدمات به مشتری را پشتیبانی می کنند (Ling and Yen, 2001). به کارگیری سیستم های CRM به طراحی مجدد فرایندهای مشتری گرا منجر می شود.
۲-۳-۱- پیشینه و سیر تکاملی مدیریت ارتباط با مشتری
گرچه CRM یک مفهوم نوین است اما اصول آن از زمانهای گذشته وجود داشته است. انسان ها همواره ارتباطات نزدیک با مشتریان را ترویج کرده اند. سودآوری مشتری نیز به طور چشمگیری برای سالیان متمادی مدنظر بوده است، زیرا بسیاری از سازمان ها برمبنای محصول و خطوط ارتباطی، که در مقابل مشتری قرار می گیرد، سازماندهی شده اند. به طریق مشابه، مفهوم سفارشی سازی انبوه برای نزدیک به یک دهه در ادبیات موضوع مطرح بوده است. درواقع CRM به طور پیوسته از گذشته موجود بوده است اما اخیراً به دلایل زیر مورد توجه قرار گرفته است. اخیراً رابطه با مشتری به عنوان نقطه کلیدی برای ایجاد قدرت رقابتی یک سازمان شناخته شده است.
– از آنجایی که بسیاری از سازمان ها حجم بالایی از داده های مربوط به مشتری را به دست می اورند، می توانند با استفاده از داده کاوی و دیگر تکنولوژی های اطلاعاتی مدیریت مشتری را به صورت آسان ترو کاراتر اجرا کنند.
– وب، ابزار جدیدی را برای کسب و کار و بازاریابی ایجاد کرده است، به طوری که می توان به تعداد بیشتری از مشتریان در زمان واحد خدمات ارائه نمود.

بررسی رابطه کیفیت زندگی کاری و مدیریت ارتباط با مشتری مورد مطالعه …

۲-۳-۴-۵- اهداف CRM از نقطه نظر کالاکوتا و رابینسون[۳۲]
براساس نظریات کالاکوتا و رابینسون، CRM نوعی چارچوب یکپارچه و استراتژی کسب و کار محسوب می شود آنها سه هدف را برای چارچوب سازمانی CRM شناسایی کرده اند که عبارت انداز:
– استفاده از ارتباطات با مشتریان موجود برای افزایش درآمد
– استفاده از اطلاعات یکپارچه شده برای خدمات برتر
– معرفی فرایندها و روش های سازگار مکرر (الهی و حیدری، ۱۳۸۷).
۲-۳-۵- دیدگاههای مختلف در مورد مدیریت ارتباط با مشتری
تعاریف پیشنهادی مختلفی راجع به CRM توسط خبرگان بازاریابی و سایر متخصصان در زمینه های مشابه ارائه شده است. این تعاریف ومفاهیم تا حد زیادی شبیه به هم می باشند. در این بخش به منظور ایجاد دید روشن تر در مورد CRM به بیان دیدگاههای مختلف موجود درباره آن می پردازیم. دیدگاه های مختلف راجع به CRM به ۵ دسته کلی تقسیم می شوند:
۲-۲-۵-۱- دیدگاه اول: تلقی CRM به عنوان یک فرآیند
فرآیند کسب و کار به گروهی از فعالیت ها اطلاق می شود که ورودی های سازمان را به خروجی های مطلوب و موردنظر سازمان تبدیل می نمایند (Davenport and Beers, 1995).
سریواستاوا[۳۳] (۱۹۹۹)، CRM را به عنوان یک فرایند کلان تعریف می کند. فرایندی که زیر فرایندهای متعددی از جمله شناسایی انتظارات مشتری، ایجاد دانش مشتری و… را در بر می گیرد. این زیر فرایندها می توانند به نوبه خود به فرایندهای خردتری (مانند جمع آوری و ذخیره داده که فرایندهای خردتری از زیرفرایند ایجاد دانش مشتری می باشند) تقسیم شوند. هنگامی که دید فرایندی در مورد CRM اتخاذ می شود، برخی آن را به صورت یک فرایند کلی و کلان می دانند که کلیه فعالیت های سازمان را در جهت نیل به اهدافی نظیر ایجاد روابط پایدار، سودآور و متقابل با مشتریان در بر می گیرند (Reinartz et al., 2004). برخی دیگر نیز آن را به عنوان فرایندی می دانند که شامل مدیریت تعاملات مشتری با هدف ایجاد، برقراری و حفظ رابطه سودآور با وی در بلندمدت می دانند (Day and Van den Bulte, 2002). مورد اول CRM را به عنوان یک فرایند کلی در نظر می گیرد در حالی که مورد دوم بر مدیریت تعامل با مشتری تمر کز دارد. تحقیقات آکادمیک طرفدار دیدگاه فرایندی است.
۲-۳-۵-۲- دیدگاه دوم: تلقی CRM به عنوان یک استراتژی
در این دیدگاه استراتژی به عنوان یک طرح کلی تخصیص منابع برای ایجاد وضعیت مطلوب تعریف می شود. دید استراتژیک در مورد CRM بر این حقیقت تأکید دارد که منابع برای ایجاد و حفظ روابط با مشتریان باید براساس ارزش چرخه عمر آنها برای سازمان تخصیص یابد (Kracklauer et al., 2001). این دیدگاه بیان می کند که همه مشتریان بطور یکسان با ارزش نیستند و بنابراین بیشینه نمودن سودآوری زمانی میسر است که منابع در روابط مشتریان سرمایه گذ اری شود که بازده مطلوبی را به ارمغان آورد (Ryals, 2002). در دیدگاه استراتژیک اگر سازمان ها بخواهند رابطه بلند مدتی را با مشتری داشته باشند، باید به طور پیوسته مشتریان خود را براساس ارزش چرخه عمر مورد انتظار، ارزیابی و اولویت دهی قرار دهند (Verhoef and Donkers, 2001). تمرکز بر این بعد از CRM در جهت چگونگی توسعه و حفظ روابط نیست بلکه بیشتر بر چگونگی ایجاد رابطه «صحیحی» است که می تواند اثر مثبتی بر سودآوری سازمان داشته باشد. از این رو در این دید از CRM روابط مشتری به عنوان بخشی از دارایی ها و سرمایه های موردنیاز در نظر گرفته می شود که برای به دست آوردن حداکثر سود سازمان، نیاز به مدیریت مؤثر آنها می باشد (Ryals, 2002).
۲-۳-۵-۳- دیدگاه سوم: تلقی CRM به عنوان یک فلسفه
تحقیقاتی که ریچهلد در سال ۱۹۹۶ داشت، نشان داد که ارتباط قوی بین وفاداری مشتری و سودآوری سازمان وجود دارد. هنگامی که CRM به عنوان یک فلسفه تعریف می شود، مؤثرترین روش برای دستیابی به وفاداری مشتریان جستجوی پیش کنشی جهت ایجاد و حفظ روابط بلندمدت با آنان است. دید فلسفی CRM بر وفاداری مشتریان تأکید داشته و به طور غیرقابل اجتنابی با مفهوم بازاریابی در ارتباط است. براساس این دیدگاه سازمان باید نسبت به مشتریان و نیازمندی های متغیر انان پاسخگو و تأثیرپذیر باشد (Kohli and Jaworski, 1990). در واقع دیدگاه فلسفی راجع به CRM، بر این مسئله تأکید که سازمان باید به طور پیوسته آنچه مشتریانش ارزش می دانند را ارائه داده و فرهنگ مشتری محوری را در خود ایجاد نماید (Wilson et al., 2002).
این دیدگاه به طور مؤثر، پلی بین مفهوم بازاریابی و الگوی بازاریابی رابطه ای ایجاد کرده و بر اهمیت ایجاد ارزش مشتری تمرکز یابد. بایستی توجه داشت که این دیدگاه بر روابطی سودآور که در بلندمدت ایجاد می شود، تأکید دارد.
۲-۳-۵-۴- دیدگاه چهارم: تلقی CRM به عنوان یک توانمندی
گرانت (۱۹۹۱) بر رابطه بین منابع و توانمندی های سازمانی تأکید داشته است. منابع شامل فاکتورهای تولید مانند تجهیزات سرمایه ای، مهارتهای ویژه کارکنان و دارایی های سازمانی است. همچنین توانمندی ها به ظرفیت گروهی از منابع جهت اجرای فعالیت ها مربوط می شود. به طوری که منابع منشاء توانمندی های سازمان و توانمندی ها منبع اصلی مزیت رقابتی هستند. توانمندی ها به مهارت هایی که به سختی می توان آنها را تقلید کر د و دانش گردآوری شده ای که سازمان برای اجرای فعالیت های مربوط به کسب و کار خود بکار می گیرد، نیز اطلاق می گردد (Maritan, 2001).
دیدگاه CRM به عنوان توانمندی، بر این حقیقت تأکید دارد که سازمان ها باید برای اصلاح رفتار خود در جهت مشتریان ویژه و یا گروهی از مشتریان دائمی به توسعه و ترکیب منابع خود بپردازند.
۲-۳-۵-۵-

برای دانلود فایل متن کامل پایان نامه به سایت 40y.ir مراجعه نمایید.

دیدگاه پنجم: تلقی CRM به عنوان تکنولوژی
علی رغم پشتیبانی تحقیقات اخیر از این ادعا که تکنولوژی CRM اثر ضعیف تا متوسطی بر موفقیت کلی یک سازمان در ایجاد روابط با مشتریانش دارد، نقش اساسی و مهم تکنولوژی در یکپارچه سازی دپارتمان های پیشخوان (مانند فروش) و پسخوان (مانند لجستیک) سازمان برای مدیریت کارا و اثربخش تعاملات در نقاط مختلف تماس با مشتری (اینترنت، تلفن و…) انکارپذیر است (Chen and Popovich, 2003). به علاوه ابزارهای CRM سازمان را قادر به ایجاد پایگاه داده، داده کاوی و تکنولوژی های تعاملی جهت جمع آوری و ذخیره داده ها، ایجاد دانش از آن و انتشار نتایج حاصل از این را در سازمان می سازد (Greenberg, 2004). اگرچه در هر یک از دیدگاه های فوق الذکر بر یک جنبه خاص از CRM تأکید شده است، برخی از دیدگاه های دیگر نیز به طور همزمان به چند جنبه از آن اشاره نموده اند (Greenberg, 2004).
۲-۳-۶- مزایای مدیریت ارتباط با مشتری
CRM این قابلیت را دارد تا ارتباطات و تصمیم گیری موردنیاز برای ارائه خدمات ثابت و پیوسته، با کیفیت بالا و هزینه کم را به ذینفعان ارائه نماید (Andrade, 2003). CRM به نیروی فروش زمان بیشتری برای فروش داده و موجب افزایش اثربخشی فروش می شود، زمان پاسخگویی و کیفیت خدمات به مشتری را افزایش داده و به واحد بازاریابی اجازه می دهد تا مسائل و روندهای مشتریان را بهتر درک نماید. سازمان ها را قادر می سازد تا دیدگاهی واحد و مشترک از مشتری داشته و با هریک از آنان به عنوان یک فرد برخورد کنند و به مشتریان اجازه می دهد تا چگونگی تعامل با شرکت را برگزینند. به طور کلی ازگنر[۳۴] (۲۰۰۵) مزایای CRM را به صورت زیر برشمرده اند که می تواند به عنوان چارچوبی کلی مورد توجه قرار گیرد (Ozgener and Iraz, 2005).
– جمع آوری و یکپارچه نمودن اطلاعات در مورد مشتری
– توسعه و حفظ پایگاه مشتری شرکت
– توسعه روابط نزدیک با مشتریان
– افزایش رضایتمندی مشتری
– افزایش وفاداری مشتری به خاطر خدمات کاراتر و شخصی تر
– امکان پذیر ساختن بخش بندی دقیق بازار طبق نیازها و خواسته های مشتریان
– مشارکت با مشتریان برای ایجاد ارزش مشترک
– کسب نتایج مطلوب از فعالیت های داده کاوی
– کاهش هزینه های کسب مشتری
– تأمین مزیت رقابت پایدار
– افزایش سودآوری به دلیل فروش بیشتر
– دریافت خدمات ثابت و کارا بدون توجه به کانال برای مشتریان
اجرای کارکنان سازمان یک راهبرد موفق CRM در یک سازمان که مزایای فوق را به همراه داشته باشد، به سه عامل کلیدی زیر بستگی دارد:
الف) آموزش
کارکنان سازمان باید در زمینه تعامل و تماس با مشتریان، دوره های تخصصی و کاربردی را آموزش ببینند تا بتوانند به طور مؤثر با مشتریان ارتباط برقرار کرده و ضمناً توانایی استفاده از فناوری های جدید را دارا باشند.
ب) بازنگری فرایندها و طراحی فرایندهای جدید
سازمان ها بدون طراحی خوب و منطقی فرایندها نمی توانند به اهدافشان دست یابند. سازمان باید نیاز و اهداف تجاری خود را تعریف نماید و فرایندهای مرتبط با CRM را برای دستیابی به این نیازها بهبود و توسعه بخشد. مهندسی مجدد فرایندهای کسب و کار (BPR)[35]، یکی از ابزارهای کارآمد در این بخش میباشد.