ارزیابی عملکرد گمرکات استان آذربایجان شرقی بر اساس مدل کارت امتیازی متوازن- قسمت ۷

محیط زیست- جامعه
ایمنی و بهداشت- استخدام
ارزش قابل ارائه به مشتری
استراتژی بهرهوری
استراتژی رشد
منبع: ارزیابی برنامه ملی فناوری نانو ایران با کارت امتیازی متوازن و تبیین جایگاه سرمایه اجتماعی به عنوان حلقه مفقوده نظام ملی نوآوری، قاضی نوری و توسلیزاده، (۱۳۸۷)
۲-۲-۳ نقشه استراتژی و کارت امتیازی متوازن در سازمانهای دولتی و غیر انتفاعی
حوزه اندازهگیری عملکرد بخش دولتی مهم است زیرا اثر بالقوهای در عملکرد سازمانی دارد. عملکرد سازمانی خوب در اثربخشی(برحسب حجم و کیفیت) و کارایی(در تامین خدمات و کالاهای عمومی) سازمانهای بخش دولتی تاثیر دارد.(پوتونی و همکاران[۱۶]، ۲۰۰۷) تمایل به اندازهگیری عملکرد در سازمانهای دولتی و غیرانتفاعی به دلیل افزایش تقاضا برای پاسخگویی یک بخش به هیات دولت، رسانهها و عموم مردم و نیز رشد تعهد مدیران و سازمانهای یک بخش نسبت به تمرکز روی نتایج عملکرد میباشد. همچنین کلیه ذینفعان در دولت نیاز به استفاده موثر از معیارهای عملکرد در بهبود مدیریت و تصمیمگیری، عملکرد و پاسخگویی دارند. (پویستر[۱۷]،۲۰۰۳) کیفیت و اثر بخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامههای توسعه و کامیابی و رفاه ملتهاست. بالا بودن هزینه سازمانهای دولتی برای ارائه خدمات و تامین این هزینهها از منابع عمومی که روزبهروز محدودتر میشود دولتها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمانهای دولتی را مورد توجه قرار دهند. (جعفری اسکندری و همکاران،۱۳۸۹) از طرفی چون هدف سازمانهای دولتی و خدماتی کسب جایگاه مناسب با جلب رضایت مشتریان میباشد، لذا این موضوع قابل بررسی است که با کارت امتیازی متوازن میتوان عوامل کلیدی عملکرد سازمانهای خدماتی شامل کیفیت خدمات، ارزش خدمات، هزینه سازمان، تعرفه مناسب، زمان خدمات، رسیدگی شکایات، اطلاعرسانی به موقع، حمایت مشتریان و رضایت پرسنل را دقیقتر ارزیابی کرد.(فقهی فرهمند، ۱۳۸۸) اما برنامههای دولت و سازمانهای وابسته به آن، تفاوتهای چشمگیری با استراتژیهای بخش خصوصی دارند. به عنوان مثال در اغلب این برنامهها، نمیتوان وجه مالی را در بالای سلسه مراتب نقشه استراتژی قرار داد، زیرا سودآوری هدف اولیه سازمانهای دولتی نیست؛ بنابراین کارت امتیازی متوازن در آنها دچار مشکل میشود.(نیون[۱۸]، ۲۰۰۳) در حقیقت دستگاههای دولتی و غیرانتفاعی میبایست یک هدف فراگیر را در بالای مدل ارزیابی متوازن خود قرار دهند که نماینده هدف بلند مدت آنها باشد. سپس اهداف درون روش را می توان در جهت تحقق چنین هدف سطح بالایی تطبیق داد. برای یک شرکت بخش خصوصی، سنجههای مالی نشان دهنده حسابدهی در مقابل صاحبان سهام است، در حالیکه در یک دستگاه غیرانتفاعی یا دولتی، سنجههای مالی شاخصهای مربوط و مناسباند تا نشان دهند که آیا دستگاه مورد نظر ماموریت خود را انجام می دهد یا نه. ماموریت دستگاه میبایست در بالاترین سطح ارزیابی متوازن آن نشان داده شود و مورد ارزیابی قرار گیرد. قرار دادن یک هدف فراگیر در مدل ارزیابی متوازن یک دستگاه دولتی یا غیرانتفاعی، ماموریت بلند مدت سازمان را به روشنی منتقل میسازد. (کاپلان و نورتون ،۱۳۸۶) نمودار۲-۴ نحوه سازگار کردن چارچوب روش ارزیابی متوازن را برای سازمانهای غیرانتفاعی و دولتی نشان میدهد.
نمودار۲-۴: سازگار کردن چارچوب روش ارزیابی متوازن برای سازمانهای غیرانتفاعی و دولتی
برای تحقق چشم انداز مورد نظر، کارکنان چگونه باید فرا گیرند، ارتباط برقرار کنند و با یکدیگر کار کنند؟
اگر موفق شدیم، از دیدگاه تامین کنندگان مالی خود چگونه به نظر برسیم؟
برای تحقق چشم اندازمان باید از نظر مشتریانمان چگونه به نظر برسیم؟
برای کسب رضایت مشتریان و تامین کنندگان مالی و برای انجام ماموریت خود در چه فرایندهایی باید برتری داشته باشیم؟
ماموریت
منبع: سازمان استراتژی محور، کاپلان، نورتون، ترجمه بختیاری، (۱۳۸۶)
۲-۳ پیشینه تجربی
۲-۳-۱ پیشینه تجربی خارجی
در خصوص ارزیابی عملکرد سازمانهای مختلف با استفاده از روش کارت امتیازی متوازن تحقیقات متعددی در کشورهای مختلف انجام شده که نشان داده کارت امتیازی متوازن، روش مناسبی جهت تعیین شاخصهای ارزیابی عملکرد میباشد، در این بخش به اختصار به چند مورد اشاره می شود.
هوک و جیمز[۱۹](۲۰۰۰) پژوهشی را تحت عنوان” ارتباط معیارهای کارت امتیازی متوازن با اندازه و فاکتورهای بازار و تاثیر آن بر عملکرد سازمان” در شرکتهای تولیدی استرالیا انجام دادند و بهکارگیری معیارهای مرسوم ارزیابی متوازن را در این شرکتها مورد بررسی قرار دادند. هدف این پژوهش بررسی رابطه بکارگیری ارزیابی متوازن با اندازه سازمان، چرخه عمر محصول، اقتدار بازار و عملکرد سازمانی بود. نتایج پژوهش آنان حاکی از ارتباط مثبت بین کاربرد معیارهای مرسوم ارزیابی متوازن و عملکرد بهتر بود. گرچه بر اساس پژوهش آنان، معیارهای عملکرد غیر مالی نقش بیشتری در بهبود شرکتها داشت.
زیگنفوس[۲۰](۲۰۰۰) استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن را جهت انتخاب شاخصهای عملکرد در حوزههای بازررسی ممیزی داخلی در مقال

برای دانلود متن کامل پایان نامه به سایت  jemo.ir  مراجعه نمایید.

ه ای تحت عنوان” تدوین کارت امتیازی متوازن بخش حسابرسی داخلی” نشان داده است.
مالنا و سلتو[۲۱] (۲۰۰۱) در تحقیقی با عنوان” استراتژی کنترل و ارتباط: مطالعه تجربی اثربخشی کارت امتیازی متوازن” اثربخشی ارزیابی متوازن در انتقال اهداف راهبرد را ارزیابی کردند، بر اساس پژوهش آنان، به کارگیری کارت امتیازی متوازن به بهبود عملکرد سازمانها منجر شده است.
اسپکبیچر[۲۲] و همکاران(۲۰۰۳) تحقیقات سیستماتیکی را بر اساس مدارک موجود بر پایه مفهوم کارت امتیازی متوازن در کشورهای آلمانی زبان با عنوان” تحلیل توصیفی کارت امتیازی متوازن در کشورهای آلمانی زبان” تهیه و ارائه کردهاند.
روس[۲۳] و همکاران (۲۰۰۲) در پژوهشی با عنوان” مدل ترکیبی ارزیابی عملکرد: شواهدی از کاربرد آن در مراکز هواپیمایی” ابزارهای تحلیلی عملکرد و چارچوبهای مورد استفاده برای پشتیبانی مدیریت تغییر در قسمت تعمیرات و نگهداری هواپیما را به وسیله روش BSC-DEA شرح دادهاند.
ایتنر و همکاران[۲۴] (۲۰۰۳) در پژوهش خود با عنوان” کاربردهای ارزیابی عملکرد استراتژیک در شرکتهای خدمات مالی” نتایجی متفاوت با پژوهشهای قبلی را گزارش کردند و مدعی شدند میان به کارگیری ارزیابی متوازن و عملکرد مالی، رابطه منفی وجود دارد. این مطالعه در مورد صنعت خدمات مالی انجام گرفته بود. همچنین در پژوهش آنان، بیش از ۷۵ درصد شرکتها اعلام کرده بودند که به رو شهای ارزیابی غیر مالی اعتماد ندارند.
دیویس و آلبرایت[۲۵](۲۰۰۴) پژوهشی با موضوع تاثیر پیادهسازی ارزیابی متوازن بر عملکرد شرکتها تحت عنوان”بررسی تاثیر بهکارگیری کارت امتیازی متوازن در عملکرد مالی” در یک بانک آمریکایی انجام دادند. آنان ارزیابی متوازن را در چهار شعبه از بانک پیاده کردند و پس از دو سال نتایج شاخصهای این چهار شعبه را با چهار شعبهای که هنوز برای ارزیابی عملکرد، رو شهای سنتی را به کار میبردند، مقایسه کردند. آنان دریافتند که بین پیادهسازی و بهکارگیری ارزیابی متوازن و بهبود عملکرد این شعبهها رابطه معناداری وجود دارد.
سونر[۲۶] و همکاران (۲۰۰۴) نیز مقالهای را تحت عنوان” ارزیابی و انتخاب پروژههای تحقیق و توسعه با استفاده از مدل ترکیبی”BSC-DEA ارزیابی و انتخاب پروژههای تحقیق و توسعه با استفاده از روش تجمیعی BSC-DEA را در سی و پنجمین کنفرانس بین المللی کامپیوتر و مهندسی صنایع ارایه نمودند. در این مقاله، ابتدا میزان عملکرد پروژههای یک شرکت بزرگ اتومبیل در بخش تحقیق و توسعه با استفاده از کارت امتیازی متوازن محاسبه و سپس میزان کارایی پروژهها با استفاده از روش تحلیل پوششی دادهها محاسبه میگردند و نهایتاً پروژههایی با حداکثر راندمان، با استفاده از روش BSC-DEA انتخاب میشوند.
در تحقیق دیگری که به منظور تحقق رسالت سازمان با بکارگیری رویکردی تلفیقی با تعیین استراتژیها و تدوین نقشه استراتژی بر اساس الگوی کارت امتیازی متوازن انجام شده است، تلفیق مدل برایسون در شناسایی مسائل استراتژیک و الگوی نقشه استراتژی اقدامات برای تحقق چشمانداز سازمان انتخاب و طرح ریزی گردید (گریفین، مورهد،۱۳۷۴).
همچنین در تحقیقی، که در سال ۲۰۰۹ توسط هوانگ[۲۷] با عنوان”دورنمای کارت امتیازی متوازن، طراحی سیستمی با کاربرد مبتنی بر دانش برای برنامهریزی استراتژیک” انجام شده است یک سیستم هوشمند مبتنی بر دانش جهت برنامه ریزی استراتژیک ارائه شده تا استراتژیهای ثابت را بر مبنای چشمانداز BSC پایهگذاری و یا انتخاب نماید. کارت امتیازی متوازن مبتنی بر دانش هوشمند جهت توسعه یک سیستم برنامه ریزی استراتژیک برای پیاده سازی سیستم های تجاری جهت رفع نیازهایشان طراحی شده است.
کرسنس و همکاران[۲۸] (۲۰۰۰) در پژوهشی تحت عنوان “ارزیابی عملکرد در واحدهای تحقیق و توسعه صنعتی” برای اندازهگیری و ارزیابی عملکرد تحقیق و توسعه از کارت امتیازی متوازن استفاده کرده اما برای انجام این کار ابعاد کارت را هیچگونه تغییر ندادهاند. این موضوع به وسیله افراد دیگری نیز مورد تایید قرار گرفته است. به عنوان مثال اسامه[۲۹] (۲۰۰۶) نیز در پایان نامه خود تحت عنوان “استراتژی چند وجهی و معماری عملکرد در تحقیق و توسعه با استفاده از کارت امتیازی متوازن” از همین مدل استفاده کرده است.
میکالسن[۳۰](۲۰۰۳) در تجربه خود در به کارگیری کارت امتیازی متوازن برای استراتژی تکنولوژی، از همان کارت کاپلان و نورتون استفاده کرده و تجربه خود را در مقاله ای تحت عنوان” کارت امتیازی متوازن، ابزاری برای مدیریت استراتژی” منتشر کرده که در آن به اجرا و ارزیابی استراتژی تکنولوژی شرکت سی گال[۳۱] پرداخته است.
درسال۲۰۰۴، موسسه IOMA گزارشی را در مورد سازمانهای استفاده کننده از کارت امتیازی متوازن برای ارزیابی عملکرد منتشر کرد که بر آن اساس تقریبا ۷۰ درصد این شرکتها قادر به پیادهسازی این سیستم در سازمان خود
نبودهاند و دچار شکست گردیدهاند.(لیونگ و همکاران[۳۲]، ۲۰۰۶) نیر[۳۳] در گزارشی در سال ۲۰۰۴ پنج فاکتور اساسی برای پیادهسازی یک سیستم موفق کارت امتیازی متوازن را به شرح زیر معرفی نموده است: ( شارما[۳۴] و همکاران، ۲۰۰۷)
شناخت کامل و جامع از سازمان
آشنایی با روند پیادهسازی کارت امتیازی متوازن
نحوه پیادهسازی نقشه مسیر سازمان
در نظر گرفتن کارت امتیازی متوازن به عنوان یک پروژه سازمانی
اتصال وجوه کارت امتیازی به صورت اصولی و منطقی
کریلمن و ماخیجان(۲۰۰۸) در پژوهشی تحت عنوان” نحوه دستیابی به موفقیت در استراتژی واحد سازمان از طریق کارت امتیازی متوازن” به منافعی که استفاده از کارت امتیازی متوازن در یک واحد کسب وکار تجاری در هند داشته است، اشاره می کنند و معتقدند که این واحد کسب و کار توانستهاست از راه پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن، منافع پایدار خود را تضمین کند. همچنین در مقاله دیگری که در سال ۲۰۰۵ تحت عنوان” کسب و کار اصلی در آسیا: موفقیت از طریق کارت امتیازی متوازن” از چند شرکت بزرگ در نقاط مختلف جهان که با استفاده از کارت امتیازی متوازن به موفقیتهای چشمگیری دست یافتهاند اشاره میکنند، از جمله این شرکتها شرکت نروژی نفت و گاز “استیتوهیدرو”[۳۵] میباشد که از اواسط دهه ۱۹۹۰ ، کامیابی خود را با استفاده از کارت امتیازی متوازن آغاز کرد و در حال حاضر در زمره شرکتهای بزرگ دنیا از نظر سرمایه بازار است. همچنین “ای- لندگروپ”[۳۶] از زمانی که اجرای کارت امتیازی متوازن را آغاز کرد یکی از موفق‌ترین سازمانهای کره‌ جنوبی شد. این شرکت در زمینه مُد فعالیت میکند و در کره، بزرگترین شرکت است. کلید موفقیت شرکت، پیاده‌سازی موفق استراتژی‌های نام تجاری با استفاده از کارت امتیازی متوازن بوده است.